任何企业在任何时期都面临基本决策和具体决策。基本决策像树干、树杈，少到几个、十几个、几十个，具体决策像树枝、树叶，多到几百个、几千个、几万个，两者的数量差别非常大。面临基本决策和具体决策，领导怎样分>配自己的精力，这是需要研究的大问题。

具体决策是由基本决策派生出来的。树杈长在树干上，树枝长在树杈上，树叶长在树枝上。没有树干、树杈，哪里来的树枝、树叶？如果没有基本决策，任何具体决策都不可能存在。现在的具体决策从属从前的基本决策，现在的基本决策影响未来的具体决策。

基本决策与具体决策是相对的。树枝决定树叶，树杈决定树枝，树干决定树杈。基本决策是分层次的。相对于树枝、树叶类决策，树杈、树干类决策的层次较深；相对于树杈类决策，树干类决策的层次更深。人们所说的基本决策指的是树干、树杈类决策。

基本决策的作用显著。树干、树杈活了，树枝、树叶都跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶都跟着死；树干、树杈正了，树枝、树叶都跟着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶都跟着歪。基本决策水平的高低，对企业整体利益与长期利益的影响极大。

因此，企业领导一定要重视基本决策，尤其要重视最基本的决策，要在基本点上下大的功夫。试想一下，要是没有改革、开放这两个基本点，我们国家的经济建设哪能取得今天的成就？国家大发展靠基本点，企业大发展也靠基本点。

在基本点上下功夫意味着领导要优化自己的精力结构。领导用于一个树干或树杈类决策的精力绝对不能像用于一个树枝或树叶类决策的精力一样多。要加强发展战略研究，减少日常具体事务，这是一门十分重要的领导艺术。

制定基本决策首先要抓住基本问题。企业问题表现在功能、产品、技术、管理、市场、资金、信息、体制、机制、人事等各个方面。每个方面的问题既有基本性的，也有具体性的。能否抓住基本问题是对企业领导决策能力的大挑战。

制定的基本决策要追求高明。怎样的决策才算高明？同时做到“科”（科学）、“实”（实际）、“新”（新颖）、“奇”（奇特）、“简”（简单）就算高明。这种概括方法只是一家之言，不一定科学，欢迎多提宝贵意见！也希望看到其它概括方法。

对企业的基本决策可不能盲目地骄傲自满。或者抓住的问题并不是基本问题，或者自认为基本决策科、实、新、奇、简而实际情况并非如此，这两种现象都普遍存在。对基本决策掉以轻心，等于拿企业的性命开玩笑。

要正确处理决策力与执行力的关系。执行力固然重要，但需要以高明的决策为前提。如果企业领导的决策力不高，做出的基本决策不科学、不实际、不新颖、不奇特、不简单，再努力执行也难以取得大的成效。

要增强对基本决策的反思意识。许多企业之所以经常事倍功半或陷入危机，往往与当初的基本决策水平不高或有严重错误有关系。如果不反过头来正视并调整基本决策，也就是说如果不从根本上拨乱反正，要想做到事倍功半或摆脱危机是不可能的。

争取企业发展首先要争取基本决策发展。企业发展是企业的前进性质变，而企业的前进性质变取决于基本决策的前进性质变。如果不在基本点上下功夫，不实现基本决策或战略创新，光是忙着解决一些具体问题，那么企业就很难发生大的变化。

基本决策来源于基本决策能力。基本决策能力不同于具体决策能力，它需要特殊的意识、特殊的思维、特殊的知识、特殊的信息。基本决策能力是不能引进或模仿的，只能在长期的学习和实践中形成与发展。

制定基本决策往往离不开借用外脑。许多企业领导由于经常忙于具体事物，意识、思维、知识、信息都很容易被具体事物所支配。他们经常与具体问题打交道，很少与基本问题打交道，所以也缺乏基本决策经验。基于这两种原因，为防止基本决策失误最好做一番咨询。

领导心理决定基本决策，基本决策决定企业发展，这是不以人的意志为转移的客观规律。为加快企业发展就要提高基本决策能力，为提高基本决策能力就要领导自我优化心理，这是绕不过的任务，也是变不了的逻辑。

抓着的都是具体事，忙着的都是拿主意，这样的企业领导到处可见。许多企业都断送在这类领导身上。那些发展迅速的企业一定是基本决策高明的企业，那些基本决策高明的企业一定是领导心理素质优秀的企业。依靠小聪明，固然可以高明地处理许多具体问题，但这些具体问题的正确处理只能给企业带来局部利益和短期利益，整体利益与长期利益应该从企业基本决策及领导心灵深处去寻找。市场经济的发展与激烈竞争的展开呼唤企业领导的大智慧。

浮躁心态妨碍企业发展。许多企业领导只重视表面成绩，不关心深层问题；只挑剔别人的言行，不检查自己的心理，这样就永远搞不好企业。树叶、树枝离不开树杈、树干，树杈、树干离不开树种、树根。缺乏根基的企业只能昙花一现。领导的健康心理是企业成功的根基。