我们公司在创业初期就获得了VC融资，经过1年多的发展刚有些起色，但受经济形势的影响，业绩一落千丈，融资也用得差不多了。

但我确认我们这个项目还是很有前景的，可是目前确实很难继续维持公司的运营，需要尽快得到现金流来养活自己。当我把公司将要改变的方向和执行方案与核心团队沟通时，得到了他们非常负面的反馈，眼看公司就快支离破碎，我心急如焚。

专家：

你觉得创业团队相互理解的基础是什么呢，如果不是看在未来可以分享的巨大利益份上，那就应该是在共享头脑和智慧过程中所产生的彼此认同。因此，在企业生死存亡的紧要关头，光是你自己想清楚形势、拿出了主意，可能还不够，要与创业团队坦诚沟通再次合作的条件在哪里。

跟随或放弃一个人的过程大致如此：开始于对领头人的品格和能力认同，忠诚于未来可能的可观回报，结束于彼此价值观的分歧。如果你的新方案既不是他们的兴趣所在，也无法确定何时能带来可观的现金流，甚至还要持续辛苦的摸索，那谁受得了呢？

这个时候最好是能大家坐下来，你开诚布公讲清现状和道理，然后，要成为哥们的留下来共商生存大计，要成为路人的拱手好好送行。一定要让大家明白，活下去最重要，然后才能延续现在的这个项目，如果大家对此已经没有共识，那兄弟还是做不成的。

接下来最重要的就是拿出一套能持久稳定军心、维持工作热情的执行方案，不能再无休止的加班。不然，一场商业挫折下来，大家的身心都会受到负面影响。同时，把公司的股份合理分给这些留下的弟兄们，让他们成为这个公司真正的主人，他们一定会跟你站在一边。

转型为何那么难？

工作以来，我一直以专业人士的标准来要求自己，在几个公司里，老板和部下都非常信任我。现在我开始自己创业，发现合作伙伴和原来跟我一起的下属，都越来越对我的意见持不同态度。

我觉得自己原来也是管理者，管着一个精英技术人员成群的部门，我都能带团队按时完成项目。可现在公司不过才20个人，比以前一个部门的人数都少，我却头疼不已。

专家：

过去十年，你确实成为了行业里的技术专家。但从现在往后，你的专业成就并非来自于你的技术，你要真正成为管理专家，不论究竟是管理多少个人。

大公司的品牌效应通常对人才有很强的吸引力，你能在里面带领一个部门，并不能说明你的管理能力真的有多强，下属也不一定是真的对你认同。当然，并不是说你的专业成就没有感召力，只不过是因为项目的死活和公司的死活对团队的压力根本不是一回事，管理的重点当然也不一样。

作为整个公司的领导者，你应该把更多精力放在企业的生存和发展上面，你的专业敏感度和深入性也会随之减弱。

不知道你以前在大公司里是否曾有过跨部门管理的经验或先后管理过不同的部门，其实每个部门都有其执行逻辑，你在某方面确实不能管得那么具体，要找到真正的内行去管理。

所以，当你变成公司管理者时，要学会两大法门：一个是让出舞台，把原来的专业成就先放一边，用经验帮助新人在台上表演得更好；一个是到处转转，配合相应的能人管理好他所属的部门，自己也要深入每个部门，透彻了解不同部门的做事方式，用他们可以听懂的语言进行沟通。这样会帮助你从一个大公司的部门管理者转型为一个创业企业的带头人。