经济谷底时期，在优秀的或者说聪明的企业眼中，他们看到的更多是机会。国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪接受专访时谈道：谷底时期，有实力的企业会选择主动出击，去收购，调整产品结构，加强内部管理等等，最终稳固甚至扩大他们的**地位。

具体而言，在谷底时期，领导型企业、跟随型企业、创新创业型企业，出击方向在哪儿？它们应该采取哪些行动？

领导型企业：三项措施不可少

对于行业领导型企业来说，在任何时期——谷底时期更是如此，最重要的就是确保自己在业内的市场份额和领导地位。金融危机已经导致9成以上的世界500强企业销售额和净利润缩水。若要实现保持领导地位的目标，不同企业会有很多种选择，除了企业普遍会采取的降低成本、提高效率等措施，本质上至少要做好三件事——这也是所有优秀企业应对危机的共同点：首先是加强新技术研发，这些新技术能在未来增强企业核心竞争力；其次是围绕主营业务投资；第三是强化与客户之间的关系，挖掘和满足他们每个细小的需求。

“在金融危机中，不能用省钱的方式来渡过危机，而要主动投资研发，尤其在农村信息化、http://www.jy.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>教育、技术创新、医疗等领域。”今年4月9日，即将在5月份退休的雷格·贝瑞特最后一次以英特尔董事局主席的身份访问中国，他在参加2009英特尔信息技术峰会时再次提道“投资应对危机论”。与经济繁荣期时相比，这次峰会显得格外隆重——英特尔在近千家合作伙伴和客户面前，公布了大量新技术，以及未来研发方向。

在苹果公司，尽管它发明的行业标准难以对抗微软、英特尔的霸主地位。但是，它创造的新理念和技术，在硬件和软件方面都持续不断地给挑战者设置极高的障碍。

领导型企业从不会放慢让自己更强大的脚步——尤其在谷底期。在GE工作33年的全球研发总裁马克·利特尔说，在新技术的研发方面，“我们从未在经济危机时收缩投资，相反我们会在经济危机时扩大投资，以期在经济复苏时快速占领市场。”

今年3月，围绕子公司的主营业务，GE继续加大对中国这一新兴市场的投资力度：GE消费与工业产品集团和上海广电电气在配电和能源控制产品方面建立合资企业，GE航空集团在苏州建立新的航空系统工厂。

实战派管理专家、华景企业管理咨询公司董事长佟景国认为，“GE、英特尔这些世界级领导企业，他们经历过多次经济危机的洗礼，每一次应对危机的措施和理念，都内化为企业的核心竞争力。所以，在危机时期他们非常坦然，在高增长期间反而显得比较保守。”

中国领导型企业，如华为、蒙牛，它们在经济繁荣时期获得非常巨大的成功。但是现在，在谷底期，它们必须要考虑如何持续发展的问题，原有的“不顾一切、高速增长”发展理念必须重塑。

佟景国认为，虽然华为已经是很有竞争力的国际化企业，但实际上，它还没有可以完全掌控自己命运的真正核心竞争力。与西门子、爱立信相比，华为仍旧处于通信设备产业链的低端，在软件的解决方案与爱立信、西门子还相差很远。华为若要保证市场地位，就必须向产业链高端推进，掌握核心技术。另外，华为的“狼性文化”适于高速成长，但未必适于未来的可持续发展。

蒙牛亦是如此，虽然一度超越伊利，成为液态奶的龙头老大，但蒙牛以前的高速发展完全是市场规模拉动型的，而不是产品质量和技术驱动型的。接连遭遇“三聚氰胺”事件和“特仑苏”危机，根源在于蒙牛在高成长阶段忽略了一系列管理问题，像质量管理、客户关系管理等。

挑战型企业：强化四种能力

在行业内，挑战型企业的市场地位，仅次于领导型企业。它们的处境往往是：前有领导型企业打压，后有新来者紧逼。而它们的核心目标在于：巩固好很容易失守的“阵地”，寻找增强竞争力的差异化途径，以及新的利润增长点。

惠普公司研究显示：经济谷底时期，行业排名改变的几率将翻倍。也就是说，挑战型企业在市场竞争中面临的机会和风险都是最高的。面对很多未知领域的不确定性，是上，还是下，这完全取决于挑战型公司所采取的策略。