夜，9点半，顾备春安静地坐在咖啡馆里等。

　　一位风尘仆仆、头发一丝不苟地向后梳的男子进入他的视线——来人正是红杉中国基金创办人、合伙人沈南鹏。

　　几个小时后，从浦东机场赶来赴约的中国风投“教父”将掷下迄今为止的最大一注。

　　沈南鹏的注

　　2007年9月这个夜晚，两个上海男人面对面开始了第一次长谈。

　　当得知麦考林在过去10年里，没有追加一分投资、靠着自有资金每年维持60％的高增长，起初没觉得这生意有多靓丽的沈南鹏觉得很意外——他曾成功创办过携程，当时也是进行几融资才得以成功上市的。

　　他开始对对面坐着的人产生了浓厚兴趣。一边喝着咖啡，两个人就商业模式、现金流、优势、经营风险等话题深入地聊开了。

　　顾备春也在暗暗打量着这位被传得神乎其神的中国风投“一哥”。麦考林就是他的孩子，如今大股东——华平基金投资麦考林12年的期限到了，正在四处寻找愿意接盘的买家。

　　身为CEO的他也有自己的杀手锏——如果来人不那么顺眼，“谢谢你们认可麦考林。不过，我有一个要求——必须是全资收购。”他手里也拥有一些管理层持股。

　　撂摊子的台型一摆，已经吓跑了四五家风投——7年之前，这家外资唯一投资成功的邮购公司，正是在顾备春的带领下才起死回生。一家日本公司的代表摆摆手，操着吃力的中文——“你走，那可不行。”

　　这次，两个男人互相看对了眼：一个说，请放心，我肯定不会走，我有这个commitment，这是我对麦考林未来四五年的业绩增长预计。另一个说，你们不用急，这个投资项目还有很长的年限，哪怕公司上市了，我们也不会卖掉的。

　　在顾备春眼里，“沈总是一个聪明绝顶的人，喜欢和聪明绝顶的人在一起合作。他对资本市场什么都了解，又不会干涉我们之前的经营策略，不需要我再去解释、调整。在所有可能的合作者里，红杉资本给我们的灵活度、策略认同度都比较高。”

　　“我和沈南鹏有一点是很契合的：一旦达成协议，大家都信守承诺——我实现之前向他承诺的业绩，他实现给管理的自由度。大家不会来来回回、黏黏糊糊地试探底线。”

　　顾备春还留了一个心眼：红杉资本在全国各地铺了这么多摊子，肯定没有时间和精力来干涉麦考林的经营管理。

　　2008年2月28日，红杉资本宣布：斥资8000万美元收购华平以及其他少数股东持有的麦考林股份。这是红杉资本第一次以控股方式投资一家企业，也是红杉在国内最大的单笔投资。

　　两年多时间里，麦考林在上海西南漕河泾开发区的两层办公区域，不定期会闯入一群气派非凡、西装革履的人物，他们行色匆匆、举止神秘，一来就关起门来开会。在开放式办公室的一个角落里，另一群看上去很陌生的财务人员像蚂蚁一样忙碌着。

　　一位私募基金的操盘手私下向记者透露，麦考林将是沈南鹏2010年最重要的一役：据坊间流传的消息，麦考林很有可能在2010年的三四季度赴美国上市。

　　对此，顾备春的态度一贯是无可奉告。但是，“这肯定是个双赢的合作。要能和财务投资者合作得愉快，关键的是——给他们赚钱，赚很多钱。我想沈总现在很高兴，他们在麦考林赚到了不少钱。”

　　“不过，一切最后都要由市场来证明。”

颠覆洋规则

　　第一次见到美国华平董事长孙强时，顾备春就把麦考林的“愚蠢”批得体无完肤。当时他30出头，正准备自己创业。

　　顾备春，洋名Alfred，土生土长的上海“本地人”。“像我们这种宝山、嘉定、松江城乡结合部出来的，是上海人眼中的乡下人。其实，我们才是正宗的上海人。”

　　2001年，麦考林邮购公司彻底沦为一个行业笑话。

对试图淘金中国的国际金融、产业巨头而言，麦考林的失败具有某种象征意义——这是首个进入中国的私人股本公司——美国华平基金在华的首个投资项目。为了占领看起来广袤无垠的中国市场，1996年，雄心勃勃的华平投资3000万美元成立麦考林邮购公司，为其配备了一支多国精英管理团队，并大笔烧钱宣传造势，一度搅得中国杂志广告业“洛阳纸贵”。

　　“我一看就知道他们的问题在哪里。”之前在另一家零售直销巨头的经历，让顾备春清楚外国人在中国做生意有多不靠谱。“不是这个行业不行，而是他们不懂中国的市场、不懂中国的消费者，不懂这个市场怎么做。”

　　这个上海“乡下人”的话狠狠戳痛了进退不得的华平基金：麦考林前一年亏损高达6000万人民币，账户上仅剩下200万美元，仓库里堆满了被人嘲笑为欧洲大妈穿的衣服，员工人心涣散，随时等着公司倒闭拿一笔丰厚的赔偿金走人。

　　差不多和华平同时进入中国的外资邮购巨头也接二连三地在中国关门倒闭，包括世界第一大邮购公司德国OTTO、第二大邮购公司德国Quelle……尚未关门的法国3suisses公司也在残喘过活。

　　孙强提议让他来管理麦考林，并以一些股份为条件。“你创业也不这么容易的。不如就把这匹死马当活马医了。”

　　手执“全权负责”的尚方宝剑，身兼股东和CEO身份的顾备春以自己对邮购直销的理解，单枪匹马地开始“本土化”的拯救行动。

　　他首先彻底更替了麦考林的市场战略，把目标客户从农村和小城市女性调整为收入较高、追求时尚的都市女性，从“农村包围城市”调整为“以城市中心，着力开拓一、二线城市市场”。

　　和近百年前刚刚开始闹革命的中国马克思主义者一样，一心想教会中国什么是现代商业的洋老外对中国的国情也是一无所知：

　　在欧美已有300多年历史的邮购零售业，是生活富裕的欧美小镇居民追求大都市生活方式的首选购物方式。然而，中国的城乡间收入差距甚大，再加上缺乏畅通的物流体系以及支付信用，根本不存在一个想当然的目标市场。

　　裁掉一半员工后，顾备春决定暂时关闭服装产品线，靠卖小金属饰品“造血”：他发现这些小饰品深受女孩子喜爱，然而零售价格虚高，而走直销的麦考林有着天然的价格优势。当时便组织采购一批925银项链。

　　很快，订购银饰的电话被打爆。到了2001年四季度，麦考林现金流持平。到年底时，现金流变正，还吸引了上海、北京等城市近20万的白领群体。当时一个大学寝室的女生组织毕业后的同学聚会，8个女孩有7个戴了麦考林的12星座吊坠项链。

　　没有追加一分投资的麦考林逐步实现止血、复苏、成长。在顾备春的改造下，这家原本百分之百拷贝欧美邮购商业模式的洋企业，逐步转变为从经营模式到执行都散发泥土味的土公司。

　　麦考林的定位是成为像ZARA一样本土快时尚的领头企业——通过自身从设计、生产、备货、销售、流通，整合后端生产工厂、仓储物流、信息中心，依靠直销的低成本优势和快速的产品周转周期，以较低价位给消费者提供媲美国际大牌的时尚体验。

　　麦考林的核心资源在于通过会员制度建立的一个庞大客户数据库。根据客户的年龄、地区、婚育、消费偏好等等，把每季一本特定的广告目录寄到目标顾客手中，通过追踪目录在各个渠道的投放回报，为下一季产品更精准的目标投放提供决策依据。

　　如今，麦考林的产品线逐步从女装扩展到内衣、童装、男装、首饰、包袋、家居、健康美容等多个领域。“就像腾讯QQ一样，我们希望每进入一个新领域，都要让竞争对手感到胆战心惊。”

　　当PPG、VANCl、红孩子等“轻资产”概念的网络直销品牌迅速蹿红，顾备春却开始打造“三合一”的渠道模型——除传统的邮购和网络销售渠道外，从2006年底开设线下门店。如今，麦考林已在全国拥有近400家门店，根据计划，这一数量要扩充到2000家，并以加重加盟店比例的方式快速开疆拓土。而麦网已成为继当当、卓越、京东之后中国最大的B2C网站。

　　这种洋土结合、看上去“四不像”的零售模式，尽可能多地迎合了中国市场复杂、多样性的消费需求；此外，它需要强大的呼叫中心和供应链管理的能力，如果没有成熟的经验和厚实的资本支持，跟进者很难模仿成功——这也是让沈南鹏动心的地方。

　　“包围一线城市”取得成功后，这位零售直销行业的本土“革命者”决定重新杀回二三线市场。十多年过去了，这个巨大的消费市场也在快速成长。目前，公司已在呼叫中心、仓库、物流等方面加大投入，并投入上亿资金进行网络宣传。

　　3月8日，顾备春刚刚过完40岁生日。他自我解嘲说“看来自己注定要靠姑娘们吃饭”，“我这辈子的事业就是把像你这样的姑娘们服务好。”

“土葱”炼成记

　　当ZARA、H＆M、优衣库等国外快速时尚巨头大敌压境，顾备春气定神闲：

　　“我特别不怕的就是这些外来的（竞争者），这些所谓的500强的，我自己就是从这个阵营里出来的，知道他们是怎样的货色！”

　　八九十年代，当江浙一代的农民特别是温州人遍跑全国做起小生意时，身在十里洋场的顾备春被师长、父母、同龄人耳提面命、耳濡目染地教育：最风光的就是进家世界500强公司当个外企白领。

　　在世界500强企业之间兜兜转转，坐在当时上海滩最高档的写字楼里，“每周胡诌一个工作报告，交给每个月来一趟上海的香港上司。”实在闷得慌，他又跳到另一家世界500强——贝塔斯曼，从南京路的波特曼酒店跌到了福州路一个只有货运电梯的小破楼里。

　　上班的第一个任务，就是当跑街先生——拿着简介去推销一本关于鸟类的书。按贝塔斯曼在德国的模式，是跑到家庭推销的，顾备春却跑到办公室去推销。当其他同事两手空空地回来，这个性格内向、至今和陌生人打交道就浑身不自在的新手，竟然卖出了五六本书。

　　职场上磕磕碰碰多年的顾备春发现了自己的一个长处——“我发现自己蛮能够揣摩顾客的心态——他的需要是什么？我这么做是不是会让他更容易接受？他是不是会兴奋？是不是觉得这对他是一个好事？……”

　　当时，贝塔斯曼在中国开始招募书友会，在杂志上砸了很多广告费，效果很不理想，半年内只发展了8到10万会员。

　　“我说给顾客送个礼物吧。那时候是90年代中，大家觉得手表是个蛮贵重的东西。我了解一下，一颗日本进口机心也就几块钱，加一个壳子，成本不算贵。我就在上海的一家电视周刊上面做了个广告，说参加我们书友会，就白送个手表。”

　　等他星期一去班，南京路全堵了，黑压压一大群人拿着广告在办公楼门口排队领手表，最后连警察都出动了。一下子，上海地区发展了近十万的顾客。短短两三年内，贝塔斯曼发展了150多万会员。

　　当生意势头欣欣向荣、德国老板乐得眉开眼笑，顾备春却开始着急了。“当时觉得要把这个生意做成功的话，不应该是这样做的。我就对老板说，我们得想办法，现在很有危机，然后你看客户的流失率很快……”

　　几番激烈争执后，顾备春开始问自己——我干吗还要继续为这些牛皮哄哄、根本不懂也不屑懂中国市场的外国人打工？“那个时候起，我对什么世界500强、还有什么做高级经理已经没有兴趣……”

　　“在零售、服务性行业，国外越是成功、越是强势的企业，在中国越是做得糟糕。你看家乐福和沃尔玛，家乐福在法国已经快倒闭完蛋了，所以它不会把法国的那套当作标准来强制执行。沃尔玛这么成功，很强势地把美国的这一套copy到中国，复制到日本死掉了，复制到韩国死掉了，复制到中国，目前还没死掉。如果还不变的话，我已经看到它的未来。”

　　2004年，曾经以书友会在内地风靡一时的贝塔斯曼宣布关闭门店、撤出中国。“这个结局，我离开之前就猜到了。”

　　在麦考林内部，顾备春竭力革除各种形式主义的洋企业病症。

　　他厌恶跨国公司内部盛行的PPT综合症：“本来是个做事的工具，却浪费很多时间在上面，做得很漂亮，洋洋洒洒几百页，看完后大家都鼓掌，都不记得你要讲什么。我就要你用最简单、清楚的方式把你的结果告诉我。”

　　当所有的中国企业都在呼唤职业经理人时，顾备春讨厌被贴上这个标签，更讨厌大公司盛行的KPI（绩效管理）制度。

　　如今生意到了“从10个亿到100个亿的时候”，顾备春决定要把那些只把自己当作职业经理人、只盯着KPI的人从高管的位子上清除出去。

　　“如果你没法转变你的角色，那对不起了，我只有让别的人来代替你的位置。”

        土葱语录

　　关于职业经理人：有家500强的餐饮跨国企业，有一年绩效考评加了一条交易数量。结果，管理层们想了一个好办法，卖一块钱一根的蛋筒，成本就是一块钱。他这样肯定能完成他的KPI，但是，这是对生意有好处吗？生意到了从10个亿做到100个亿的时候，就要把这种人清除出去。

　　关于本土化：肯德基在美国做得不成功，所以它到中国来，会给中国的团队很大的自由度，一个CEO在中国16年一统到底，多大的权威！它可以卖豆浆、卖粥，现在还卖起了油条，还可以搞个东方既白。麦当劳在全球这么成功这么牛逼，在中国怎么可以随便改它的标准呢，要卖豆浆卖油条？等下辈子吧！所以，在中国，它怎么都做不过肯德基。

　　有些行业内，我已经看到他们死亡的一天。你像＊＊＊在美国这么牛，它在中国肯定是死！EBAY已经是个典型案例，它在美国如日中天，所以，到中国肯定是死。