他走进中和总部大楼，身穿和全球显示器之王地位极不相衬的Uniqlo平价黑绒布西装外套，外套里是他的招牌蓝衬衫。

　　“就一件深蓝衬衫，没有什么浅蓝、宝蓝，而且他的西装大概都一个样子。这是他的特色，不花俏、专注，”众达国际法律事务所主持律师黄日灿形容。

　　采访意外从颜色开启。“所以我很蓝罗，”宣建生带着胡适小圆眼镜，听友人形容自己，镜片后的眼神，流露一抹玩笑兴味。有一种书生的优雅。

　　他掌舵冠捷，企业如人，专注执着于显示器领域。不但超越三星成为全球电脑显示器代工霸主，又在三年前买下飞利浦显示器部门，霸主地位更稳固，全球每三台显示器中有一台出自宣建生之手;今年上半年又超越日本索尼，成为全球第三大液晶电视组装厂，仅次于三星、LGE。

　　这半年，个性低调的宣建生，却将冠捷推向镁光灯。

　　他操刀冠捷多起合资案，虎虎生风。包括上下游整合考虑，和全球第二大面板厂韩国LGD合资五千万美金，在福建福清成立显示器厂;又和友达联手拓展欧美，在波兰、俄国、巴西设组装厂、后段模组厂。十月，又取得飞利浦在中国的品牌授权，壮大冠捷在中国的电视品牌事业，最快明年底就会将品牌事业切割上市。

　　如今冠捷营业额达110亿美元，中国从北到南有六个厂，欧美到明年有四个厂，全年预估七千万出货量，是全球前五大面板厂紧抓不放的大出海口。

　　“这么大动作结盟，是因为竞争对手群创并了冠捷面板的合作伙伴奇美?“飞回台湾出席研讨会，宣建生抽空上洗手间，出来就被媒体大阵仗包围。他只笑笑回答，“产业上下游竞合，在未来是常态。”

　　宣建生接受天下专访时透露，群创和奇美合并的第一时间，群创总经理段行建(现奇美电执行长)和奇美董事长廖锦祥就给他打过电话，“我给自己的解释，是承认这个现实。全球化之后，今天结盟的对象是你朋友，隔天他去结盟的对象，可能就是你的敌人，这是一个无奈的生物链的发展。”

　　宣建生曾说过一句名言，“喝牛奶不必自己养乳牛”。冠捷始终只单纯做显示器组装，靠着用来调节库存的自有电视品牌AOC，精准掌握上游关键零件面板的价格，如在操作期货般如火纯青。

　　新奇美则自己养乳牛，自家面板供自家组装厂。“自己不养乳牛，就和很多农场主人作朋友，所以冠捷是和最多面板厂结盟的组装厂，”DisplaySearch总经理谢勤益分析。

　　宣建生善于为处于劣势的自己，找出路。早年苦日子的历练，让他懂得，生存不能独善其身，靠自己努力外也要懂结盟。

　　2％的关键实力

　　摊开冠捷股东结构、合资案，宣建生以低于2％的持股，却能周旋于最大股东中国电子[0.96 -1.03％](CEC)、荷商飞利浦、日本第二大商社三井物产、新奇美之间稳稳掌握经营实权，又能和韩国LGD、友达合资，彼此关系竞争又合作。

　　“日本财团三井、中国央企中国电子，满手现金，却不随便投资，但他们却都信任担任专业经理人角色的宣建生，”谢勤益说。

　　从九七年冠捷到香港上市募资、到引入北京市企业京东方、央企中国电子当大股东，宣建生一直都是持股不超过2％的专业经理人。

一名显示器界主管观察，相较于郭台铭创业家、大股东身分，走路有风，带人自然霸气，“老郭的哲学是争权夺利是好汉，旗下各BU的山头斗争的很厉害，但冠捷气氛不同，宣建生像儒将，专业经理人，带兵讲求合作，”这名主管分析。

　　宣建生十九岁之前，生活在共产党统治下的红色中国，尝尽颠沛流离，同辈的台湾企业家，没人有他曾以生命如此“贴近中国”的经验。

　　黑五类的修炼

　　宣建生七岁时，国民党籍的父母逃到台湾，把他留在中国陪祖母。他堂伯是蒋介石的警备司令宣铁吾，他七岁就被打成“黑五类”。

　　小学才毕业，宣建生就被迫让出升学名额，独自到乡下养猪，早上四点就要起床煮猪食。他为了赚钱养家，曾夜里挑灯卖茶叶蛋。刚开始他用鸡蛋，和其它卖茶叶蛋的摊子没什么差别，几天下来全部变库存，只能吃到自己肚子里。他回家苦思，想改用体积大的鸭蛋，还把蛋壳敲裂放入卤汁煮透，产品就和同业有了差异化。他又研究路线，找出人潮出没的点摆摊，降低茶叶蛋库存。这些成了他日后教育业务员的教材。

　　“我是被逼出来的。没人帮你，你得有耐力、有毅力、有智慧，”宣建生有很深的危机意识，“不时时刻刻有危机感，等你醒过来，太晚了，你已经被淘汰。”

　　到第一线和中资跳舞

　　宣建生对中国特殊的情结，在众台商蜂拥南进设厂时，他却大胆西进。

　　一九八八年，宣建生担任电视厂台湾埃德蒙海外总裁，公司被美国告倾销而亏损累累，他知道台湾没条件再做电视，忍痛关厂，切入当时随着电脑产业崛起的显示器组装。便和股东以私人名义设厂在当时福建省省长贾庆林、福州市委书记习近平辖下的福清。

　　“很多台商是间接和中国企业交手、在中国租一块地玩自己的事业，但宣建生是身在第一线上和中国国企交手，”黄日灿说。

　　冠捷至今最大股东，一直是中资，早期是北京市京东方，现在则是中国电子[0.96 -1.03％]控股的长城科技、长城电子，一占就是三六％。

　　早年冠捷在福清，遇上南部沿海走私泛滥，产品运输到北方，通关时间难掌握。宣建生决定引入北京市企业京东方的资金，在北京成立显示器组装厂，还让京东方当大股东持有五八％股份。

　　冠捷内部员工很担心，公司会不会被鸠占鹊巢，自己成为中国企业的打工仔。宣建生安抚员工，“我十九岁才从大陆出来，我了解他们。”

　　“我只是易地而处，想他和冠捷合作，可以得到什么?你看中电，有冠捷一一○亿美元的营收挹注，成长率达三○％，这对一家央企的KPI有帮助，”宣建生轻描淡写，却显露他掌握股东需求。

　　“冠捷股东结构一直变化，大股东从京东方变中国电子，宣建生始终是实际经营者，没被取代，”资策会产业分析师戴鸿钧说。

　　不喜欢输　就用智慧胜出

　　不只中资，冠捷各国董事和合资者之间的信任桥梁，也是宣建生。

　　“能干的经理人，在不同的状况，能有不同的作法，他觉得对的事情，他会很执着，”精诚资讯董事长黄宗仁观察。

　　宣建生为了液晶电视量日大，决定和第二大面板厂韩国LGD合资，巩固面板料源。但董事会上，两位飞利浦来的董事，力劝宣建生放弃，因为和韩国人合作挑战太高。

　　“我是不太肯认输的人，你愈是不看好，我愈要做给你看，”宣建生向LGD执行长权瑛秀说，“我没选择，我一定要这个合资成功。”“为什么?”权瑛秀对宣建生的坚持感到不解。宣建生说，“我要让我的股东惊讶!”

　　宣建生为了合资顺利，体贴的找来中国朝鲜族厨师，做韩国泡菜给LGD派驻在厦门合资厂十多个研发人员吃。遇到冠捷干部抱怨韩国人强悍，不听建议，“你趁他吃泡菜的时候，跟他谈嘛，”宣建生会转个弯沟通来达成目的，身段柔软，却意志坚定。

　　成大同届的老友佳格董事长曹德风，是宣建生打网球的好友。网球场上，个头不高的宣建生，体育细胞好，常指导友人打球、帮忙选球具，大家都叫他“老师”。“比赛时，他不让人的，吊小球吊的厉害，我只好一边喘、追着球跑，一边骂老师”，和宣建生一起打了二十多年网球的曹德风吐老友的槽。

　　经营企业如竞技。以前股东单纯投资，如同打网球，一来一往，偶尔吊颗小球般单纯。现在多家合资厂，不同企业文化间需要摩合，而是有进、有退、参杂花式的拉丁探戈，对宣建生而言，挑战比过去任何一段时候都大。

　　“我喜欢挑战，不喜欢沉闷。假如事业做到最后，想不出什么新挑战可做，恐怕我该退休了，“六十七岁的宣建生，还在第一线使劲的舞着探戈。