在回顾过往时，“就像很多人所说的，最开始做这个事时确实只有一丝微光”。她说，“大部分人可能都认为99.99％的概率你不会成功，但我会反过来想:至少我还有0.01％生的希望。为什么不试试？”除非被彻底判了死刑、最后出局了，否则“我会尽一切努力”。

　　在很长一段时间后，王树彤才发现“自己天生是野猪”，会放弃做得好好的工作去折腾、还很坚持。而同事中也有好事者，拿法国商学院中有关“创业成功人士”的标准与王树彤一一对标，“结果有90％符合”。她是个天生的创业者。

　　一个非常显著的特点就是“雄心勃勃”，敦煌网在成立第一天就有清晰的目标，其要做的不仅是中国和全球的贸易，而是全球与全球的贸易。在这个平台上，未来“意大利的鞋可以卖到马来西亚，美国的商品可以卖到俄罗斯，而中国人也可以进口其他国家的商品”。也与大多数雄心勃勃者相类，王树彤比想象中更为娇小。

　　质疑中坚守星星之火

　　创业最初的一年半，是王树彤最为痛苦的时候。没人做执行，更遑论和人讨论:内部质疑，还有外部更为广泛的不认同。

　　“最开始做确实就是凭感觉。”王树彤也并不否认。而她的“不被理解”以及“拍脑袋”行为，随着车品觉等人的加盟而改变。2006年当敦煌网的人力资源部找到车品觉时，他一开始并没有答应加盟，即使时任eBay中国产品总监的他也搞不清楚“敦煌网到底要做什么”。后来的加盟，按他自己的话说，是已经有数据佐证:微经济趋势已经到来了。从2004年开始的5个季度里，eBay易趣上跨国贸易的卖家数量猛增了7倍，已经出现了月成交额超过10万美元到40万美元的“超级卖家”。

　　但时光倒转到那之前，敦煌网确实是“内忧外患”。国内卖家对这种模式还将信将疑，敦煌网最初的几家卖家，都是王树彤跑到长三角地区“软磨硬泡”回来了，甚至还发生过对方前头答应后来反悔的现象。起步阶段敦煌网深圳办公室甚至采用过“采购一部分卖家商品”的方式。而资本方也不买账，一直到2006年凯鹏华盈以及汝林琪的出现。如华平负责TMT投资的董事总经理程章伦所说，敦煌网这种“从广告的商业模式转型到交易的商业模式”，即使在美国市场上若要规模化发展，成功的企业也不多。

　　“这个东西到底是我一厢情愿、白日做梦，还是真的可行的？”敦煌网上线前夕，王树彤说那种感觉就像“等着别人给你判刑一样”，看不到结果但自己又筋疲力尽。

　　“不盈利是耻辱”

　　与外贸B2B的众多“前辈”相比，敦煌网例外地实行“交易完成后收费”的制度。而包括阿里巴巴在内的B2B平台，收取会员费都是其赢利模式，但“吸引卖家到敦煌网，只是我们工作的开始”。尽管VC人士也指出，这种后收费制“在美国也不是没有，只是发生在其他业态里”。同行们却在很长一段时间内对此持怀疑态度:卖家是否愿意支付手续费？是否有足够大的市场空间能支持做成一家大的公司？

　　如走秀网副总裁龚文祥所说，这么做“网站需要很大的勇气”，王树彤也承认在一开始“这是最难的事情”，但对于企业而言却是必须要先解决的问题，因为这个点对其后续发展影响最大。敦煌网一开始这种模式或许有迅速有别于其他B2B平台的诉求，“但假如这点不成立，我们就不做了”。因为他们要做的一个可以高度规模化的商业模式，“如果只是为赚点钱，大有事情可做”。而另一方面她也不愿意被慢慢耗死，“失败得越早越好”。

　　但随着敦煌网交易量的扩大，对它的质疑似乎却越来越多。比如他们也遭遇到了其他同行正在遭遇的疼痛:买家的抱怨开始源源不断地出现在各种论坛上，因为“买到了假货”。

　　 敦煌网为此建立了一个Trust and Safety（信任和安全）系统，在其后台敦煌网的每个卖家都有相应的信用评级，“买家可以根据风险偏好选择不同的卖家”。同时敦煌网将1/3强的人力都投入到了客户服务上，通过MSN、在线交流或者邮件的方式解答买家的问题。车品觉的想法很简单，变被动为主动。“通过客户系统我们可以主动解决问题，但要解决分散在各个论坛上的问题就相对不容易了。”而中国有句古话，叫“坏事传千里”。

　　“企业发展战略总是要不断组合现有的资源和能力。”王树彤说，这是一个逐步扩大议价能力的过程。比如最初敦煌网在跨境物流上只能选用“最简单”的快递，在通过这种方式积累了一些订单之后，他们就可以逐步去和“更高级”的合作，比如此后逐步引入的空运、海运、拼箱、仓储等服务。迄今敦煌网可以为买家提供EMS、DHL、UPS、FEDEX等公司4-8折的折扣，而且是Paypal在亚太最大的合作伙伴。

　　尽管在线交易量迅猛发展，但是他们赚钱么？2009年eBay中国在线交易额9亿美金，其中国区总裁也宣称eBay中国1000名员工创造的利润超过竞争对手1.8万名员工所创造的利润。阿里巴巴此前3月份发布的业绩报告显示，2009年公司全年营收为38.75亿元，净利润为10.13亿元。

　　作为未上市公司，敦煌网从来没有公布过其赢利情况，尽管王树彤言之凿凿地说:“我们有相当不错的收入和前景预测”。据说其在2007年年底就已经达到了盈亏平衡。“做这个事很难单纯依赖一个理念，我们的风格是算清楚:做怎样的投入会有怎样的回报？然后再撒开脚丫子去跑。”作为电子商务老兵，王树彤认为企业尤其是电子商务企业不能赢利是耻辱的，“e-commerce的意思本身就是商业，business''s business”。

亮光：逆周期增长

　　 2008年，对敦煌网是一个分水岭。

　　由于金融危机，中国大多数中小企业日子艰难;然而敦煌网的春天却提前来临。这一年敦煌网的线上交易量一跃而站上了10亿元级别。在整个金融危机时期，敦煌网每个月的逐月增长率都在20％以上，“每天的订单都以万计”。

　　 金融危机，部分替代了敦煌网的市场推广工作。一方面是适应敦煌网模式的国外买家大量涌入。据相关统计显示，美国最大的3000家进口商2008年在中国市场采购中所占的市场份额下降了10％，同时越来越多的进口商开始尝试小额度多频次的形式来规避风险。在中国小商品集散地义乌，这种变化尤其明显，大部分采购“都从原来的一两百个包缩小到了十个二十个包”。金融危机也使得“网购”更加流行，这些分散在全球各地的买家“一次性采购的数额都不大，但采购频次却很高”。

　　与此同时，中国的供货商行为也在发生变化。浙江宁波的一家服装企业，为自己“花样新颖、更新频繁”的生产能力而自豪;而福建的雨伞制造企业，也开始接受低至几百美元的订单。“我们判断未来采购行为会更频繁，这就要求采购渠道更扁平、更网络化。”因为无论如何，中国作为全球生产基地的地位一时间是无人可替代的，中国仍有大量中小企业要依赖出口为生。

　　阿里巴巴的数据恰恰能印证王树彤的这一判断。据其2009年年报，阿里巴巴付费会员总数于去年第四季度及全年分别净增36311名及183181名;而去年第四季度阿里巴巴的中国供应商会员也增加了11242名，环比增长为13.2％，全年净增加5.3万名中国供应商会员。在阿里巴巴2009年的收入中，“出口通”成为其增长的一个强力引擎，这是阿里转为中小企业搭建的一个外贸电子商务平台。

　　“这场危机事实上加速了我们的拓展。”王树彤说，就像非典之于阿里巴巴、美国金融危机之于思科、谷歌一样。买卖双方此前没有“上线”的需求，那么敦煌网就需要去教育他们;但金融危机之后这种需求忽然就迸发出来了，无论是买家还是供货商都在到处找相关的途径。

　　这一路走来，敦煌网还是非常幸运的，毕竟谁也无法预测这一场危机的到来。但问题是:敦煌网准备好了吗？“如果没有这场危机，我们的爆发点可能不是在2010年而是后年，金融危机只是使得这个爆发提前了。”王树彤说。