一个横跨多产业的民营集团如何实现资本蜕变？复星式的产业投资成就了复星，还是复星式的成功影响了所投资的企业？所谓的“复星模式”是否具有可复制性与持久的生命力？

　　“你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。”

　　“我们不惧怕死亡，是因为我们每天面对危机。”

　　“任何人必须要为你做的每一个决定付出代价。”

　　这些格言式的语言出自一位复旦大学哲学系毕业生之口，也许有人认为这仅仅道出了一种生活态度。然而，这个人手中握有700多亿资产，100多亿现金，并且，他所带领的企业被称为“中国产业投资第一品牌”。那么，他的这些看似语录的话会给其他企业带来些什么？

　　此人就是郭广昌——复星集团董事长，这些短句是其从十多年的创业经历中总结而来，分别讲述“方向”、“危机”和“成本”。

　　郭广昌已经习惯将对于复星的引领凝练在这类语言之中，在复星集团的会议中，郭广昌往往话不多，但说的每一句话几乎都切中问题的关键所在。在《英才》记者对郭广昌的专访中，他也提及：“我所讲的，都是我思考过的，逻辑上完整的东西。”

　　现在看来，郭广昌追求逻辑完整的法则是成立的：作为一个多产业投资坚定不移的推行者，复星直接、间接控股与参股的公司多达100余家，主要涉及医药、房地产、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资等领域。而这个看似瘦弱的浙江商人更像是一个实践中的梦想家，出手准狠，而又胸怀远大理想。他试图打造中国自己的伯克希尔·哈撒韦和GE。

　　在对于中国民营企业发展路径的探讨中，复星集团已经成为一个难以绕开的研究对象。一个横跨多产业的民营集团如何实现资本蜕变？复星式的产业投资成就了复星，还是复星式的成功影响了所投资的企业？所谓的“复星模式”是否具有可复制性与持久的生命力？

　　当然，复星集团也经历了或褒或贬的评价。在了解了郭广昌于任何事件、于企业发展务求“逻辑完整”之后，我们不妨按照他的思路，探求复星模式如何构架、战略如何部署、操作如何实施。如果有人认为复星会影响民营企业下一步走向，我们希望能够找到那枚路标。

　　人脉 巨大财富

　　在郭广昌的努力之下，15家中国民营企业“第一阵营”齐齐在民企馆亮相，选择标准是：“只选行业里最好的一家。”

　　“郭广昌现在就是上海世博会民企联合馆的形象大使。”说这句话的人是孙军，担任复星集团总裁助理的同时，他多了一个身份——上海世博会(中国)民企联合馆馆长。

　　郭广昌之所以被下属如此评说，起因为世博会民企馆。由于西门子的临时退出，复星集团在上海世博会倒计时近一周年之际接到上海世博局的邀请，决定承担2010年上海世博会第17个企业馆、也是当时最后一个企业馆的参展组织任务，郭广昌亲自挂帅。

　　这让人联想到复星的“对标”企业——GE。GE作为美国国家馆的首席合作伙伴是饶有意味的，GE的到来让因为资金短缺有缺席世博之虞的美国最终决定参展。此举挽回了美国的尊严，赢得了中国的好感、同时公司本身也获得了巨大的营销机会。而复星此次不但自己参展，还要联合一大批中国优秀民企共同参展，“这是复星17年来培养出来的一种大局观和开放的心态”，一位复星的内部人士如是说。

　　自此，郭广昌开始奔波，从上海赶到杭州，找阿里巴巴董事局主席马云，要商量一件“很重大、很重要”的事情；带着红酒去找美特斯邦威董事长周成建，也是商量一件“很重大、很重要”的事情……

　　从今年4月16日正式回复上海世博局接下“最后一个企业馆”的活儿，距离2010年上海世博会开幕仅有一年零半个月，很多创意设计公司甚至都不敢参加场馆创意设计投标，所以，在7月2日举行的上海世博会民企联合馆奠基典礼上，郭广昌笑言要完成一个“几乎不可能完成的任务”。

现在这个“几乎不可能完成的任务”已经逐渐清晰，11月底完成主体部分施工，明年1月内外装修将完成、3月完成布展、4月开门纳客。这，就是民营企业的效率。

　　更重要的是，在郭广昌的努力之下，号称“中国民企活力矩阵”的15家中国知名民营企业齐齐在民企馆亮相，其中包括阿里巴巴、民生银行、红星美凯龙、大连万达、苏宁电器等等。郭广昌称他的选择标准是：“只选行业里最好的一家，在经济危机中可以做到逆势飞扬的企业。”

　　“光是这么多很厉害的民企一起来做一件事，本身就是很好玩的。”郭广昌对于民企馆的推广不遗余力。不过，能集合15家“很厉害的民企”，无疑显示了复星的影响力和郭广昌的深厚人脉。

　　笑称自己当时正忙着应付金融危机的马云，对于郭广昌的邀请如此回答：“(上海浙江商会)会长交代的事，我一定会做。”

　　当王健林被问及参加民企馆是因为世博会还是郭广昌时，王健林答曰这种事交给广昌就放心了。“复星集团是牵头企业。这个团队看重的项目，一定会动用他们最精干的部队。郭广昌自己在这件事情上也几乎都事事亲为，我做的是一件既放心又省心的事情。”

　　实际上，每一位进入民企馆的企业家很大程度上都是出于对郭广昌的信任。新光集团董事长周晓光说：“复星看重的事情，一定是个好项目。”爱仕达董事长陈合林说：“跟着复星干，没错。”……当然，郭广昌也积极为信任他的14家企业增加附加值——自从成为“世博会代言人”之后，郭广昌讲到最多的不是复星，而是14家伙伴企业，如数家珍一般。

　　“他们处在民营经济里最活跃的行业，又是行业里最强的企业。他们既代表了前30年民营企业在想什么，又能让人看到之后民营企业要做什么。譬如美特斯邦威，他们要做品牌、创意、连锁；譬如分众，江南春创造了这个行业；我们还有华谊兄弟……一看你就知道，中国的民营企业是生机勃勃的。”

　　这14位企业家，无论哪一个，单独站出来都是沉甸甸的分量，他们在竞争充分的市场中，都是理性的投资高手，没有把握的事情不轻易出手。但对于郭广昌的“振臂高呼”，却都是在第一时间就举旗响应。对于做投资的复星，无论在选择项目和融资渠道上，郭广昌的这种号召力无疑是一笔巨大的财富。

　　资本 多渠道融资

　　在郭广昌看来，中国太大、机会太多、企业家发展企业的野心太大——包括他自己。在不断出现的机会面前，企业可利用的资金、资源永远是不够的。

　　对于现金流，郭广昌一直认为它代表了企业捕捉机会的能力。“这次金融危机，巴菲特账上有250亿美元的现金，李嘉诚则有1000-2000亿人民币的现金，而复星只有100多亿人民币的现金，这两个级别基本反映了差距所在，我们还要努力。”

　　在郭广昌看来，中国太大、机会太多、企业家发展企业的野心太大——包括他自己。“无论是A股上市也好、H股也好、或者是红筹也好，包括跟私人资本合作，包括商业银行合作。”总之，“手中有粮，心中不慌”。

　　“做任何事情资源都是有限的，比如人际资源，比如金钱资本。资源分散的前提下，怎么才能让每一个企业都发展得很好呢？”这是郭广昌思考的问题。早在2005年，就传出上海浙江商会欲建民营银行的消息，当时已任商会会长的郭广昌就说将先建商会基金，为融资难的会员企业服务。现在他依然为建立商会之间的融资平台而努力：“我们浙江商会互通的风气越来越浓厚，大家平时是企业之间的好朋友，当一个企业有困难时，因为朋友之间是知根知底的，这个时候求银行是不行的，因为银行永远是锦上添花，不会雪中送炭。不能求银行的时候，你可以去求兄弟，大家会伸出手来帮你。当你要投资一个项目，没有那么多钱去投资，你可以和大家一起去做。”

不过，这一平台尚未完全成形，因此，郭广昌的策略是复星的每一块都独立地去对接资本市场，这也直接引出复星自我总结的经验与教训，“注重现金流、注重多渠道融资，除了资本市场直接融资以外，也注重长期的债券融资。”

　　譬如今年9月23日，复星集团与中国医药集团总公司于2003年共同设立的国药控股(01099. H K)在香港上市，马云等人入股国药；9月，复地(集团)股份有限公司发行19亿公司债券；复星旗下的南京钢铁联合有限公司2月，发行过25亿企业债。

　　不过，资本运作在中国仍旧是个敏感词语，牛市与熊市的变换、交替，产业经营与资本运营互动加剧，无形中放大了多元化扩张带来的负效应。对此，复星选择通过增强透明度赢得公众支持，主动邀请安永会计师事务所出具财务报告，郭广昌认为赢得资本市场支持并不难，“要懂得为投资者创造价值，其次要透明、规范，让人相信你，愿意把钱投给你。”

　　早在2004年，外界就已经看到了复星对于利润的追求，在出售了客车及个别银行的股份之后，复星集团首席执行官梁信军表示：“亏本的买卖不是复星的追求。”

　　同样，郭广昌也表示：“我坚信，企业应该盈利，应该创造利润，企业不盈利就没有生存和存在的必要。有社会意义而不盈利，那是社会公益机构做的事情。”

　　不过，他也强调：“一些人讲来讲去就看出我们很懂资本市场，其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可我们吗？不可能的。”

　　收购当好股东角色

　　复星会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中，手法颇多，例如郭广昌常说的：“股权结构也是生产力。”

　　复星有没有让一个投资项目持续升值的能力？按照现在的数据支撑，我们对复星这一能力毫不怀疑。是以国药控股为例，“6年前我们投资的时候，国药只有几千万利润。”郭广昌说，而就在今年上半年，国药已实现利润6.48亿元。

　　不过，看复星对被投资项目的支持，除资金注入之外，其表现更像一个“甩手掌柜”。复星自称不推崇派出总裁、副总裁到被投资项目里“掺沙子”的做法，其实是他也没有足够多的人力资源去“掺沙子”。一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名人员到被投企业。

　　因此，有复星旗下企业的员工指出，被复星投资后，复星对下属企业的经营参与并不多。而复星的这一做法，是基于对原团队的水平、能力及理念的高度认同。

　　对于这一说法，郭广昌说这是对复星集团本身的要求：“两句话：一不越位；二不缺位。”

　　郭广昌说，他跟很多被投资企业一直说一句话：复星不可能帮助你来做对的事情，因为在这个行业里，你一定懂得比我多，该怎么去做，这是你的事。复星最主要的功能是让你少做错的事情。

　　复星的这一做法，与做实业出身的很多投资者不同。诸如朱敏，在32亿美元将自己的网讯卖给思科之后，成立赛伯乐投资。在投资的企业里，朱敏对自己的定位是共同创始人。企业发展到高速成长期的时候，朱敏几乎每个星期都要开一次头脑风暴会。“我不会像财务投资者那样，每三个月去看一次报表，当然，我也不会每天管着他们，我是跟他们共同患难的兄弟，他们有任何事情都可以来找我。”

　　但复星通常没有这种想法，“如果让我来说‘老娘舅’该怎么做、钢铁该怎么发展，是有难度的。”所以，复星依靠专业团队和组织团队的方式来帮助被投资企业。

　　郭广昌认为，和多元化对立的并不是专业化，而是专一化。“不要自己去经营这些产业，一定要找到行业里最专业的团队来具体运营。经营房地产，我就要找一个‘万科的王总’来经营，当然找‘王总’非常困难，但王总第二、第三还是有的”

郭广昌总是被外界评价“整合”人才很有一套。“很多团队每个人都很强，分裂后能做得更好。我们4个人(复星的4位创业者)呢，大家都觉得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我始终对自己的不足有充分了解，所以总希望凝聚一批人一起去做事。”

　　也正因为如此，郭广昌才选择了这条看似“捷径”的路，以复地地产为例，郭广昌指出，在专业人士的操盘之下，营销团队的战斗力和专业性显著提升。

　　同时，复星也会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中，手法颇多，例如郭广昌常说的：“股权结构也是生产力。”

　　让经营者参与价值分享，这是复星为其入股的国有企业设计的提升方案，根据不同类型企业的具体情况再区别对待。

　　复星进入后，南京钢铁联合有限公司大大小小600多个员工成为股东；在国药控股这样的央企里，经营者持股暂时无法推行，便采取相应的中期激励方式；在豫园商城(600655.SH)，一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻，于是复星回避存量，先做增量激励，比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度，逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之，“创造价值者分享价值”是复星坚定要注入投资企业体内的文化与制度。

　　复星赋予被投资项目的价值既以资本又以产业的眼光来衡量，因此，对于复星而言，他们对企业管理能力提升的贡献其实也不小。当然，复星的快速扩张主要还是由于其投资眼光很准，而这一点是大多数人乐于观察和学习的。

　　眼光 秉持价值投资

　　市场疯狂的时候，买的再便宜的东西也是贵的；市场非常理性或者是超低的时候，只要在一个区间里，买的再贵也是便宜的。

　　从决定让复星整体上市的那一天起，郭广昌就开始揭开蒙在复星身上的面纱，一直努力让这家以产业投资为核心业务的企业变得开放而透明。面对外界的质疑，复星5年前就拿出两份有分量的报告，“国研报告”与“安永报告”，以证明自己的清白。

　　在2009年初内部员工讲话中，他这样说道：“每个行业里都会有企业倒下，有企业活下来。无论倒下的还是活下来的，这个时候都应该思考这样一个问题，平时都在赚钱，但是我们有没有问过自己，这里面有哪些钱是我们真正凭自己的本事赚来的，哪些钱其实是行业的繁荣帮你赚的？”

　　复星确实依靠行业繁荣赚了很多钱，在行业选择上，郭广昌从来没有犯过致命的错误，善于先人一步逢低介入。1994年进入房地产、医药产业，2000年涉足商业零售业，2003年进军钢铁业、证券业，2004年屯兵黄金产业，2007年投资矿业。今年，他的判断是“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资，适当提升轻资产在整个资产中的比重”。

　　从复星所涉足的行业，我们不难看出，与其说是郭广昌提前判断了行业繁荣，倒不如说是借了两个大势进行投资，一个大势是中国经济整体的高速发展，另一个大势是部分行业的先富起来。由此，复星形成了一套选择行业的“中国动力”理论逻辑：巨大人口带来的巨大个人消费市场；跟个人投资需求有关的投资品市场；城市化进程；全球产业转移给中国制造带来的机会。

　　郭广昌撕开复星盈利的面纱是有目的的，“我一直跟公司里面的兄弟说，大家千万不要以为自己做得太好了，我们是一俊遮百丑，有多少是靠品牌，靠经营带来的，这个要算清楚。现在重要的问题是，在所有人都不行的时候，你还行吗？”其实，我们完全可以把这些话看作经济危机到来之后，郭广昌的战前动员。

　　“这个冬天，我们不仅要穿棉衣御寒，还要出去结网、捕鱼。”这是经济危机到来之后郭广昌的话，“因为每一次大萧条之后，都会产生一批伟大的公司——1929年大萧条后的摩根财团；1973年美国经济危机后的巴菲特；1997年亚洲金融危机后的韩国三星；2000年IT泡沫破灭后的Google、苹果。”这就是郭广昌的价值投资：“我们要抓住资产价格暴跌的机会，加大对已上市公司尤其是海外上市公司的投资。”郭广昌告诉周围的人，在大家都觉得很困难、都表现出“懦弱”的时候，“我们要勇敢一点”。

　　去年底、今年初，郭广昌就是遵循这样一些基本原则，收购了江南春创办的分众近30%的股份，一跃成为分众第一大股东。

　　“以前分众在60美元的时候，我肯定是不感兴趣的，它再好我也不感兴趣；但是它到7、8美元的时候，已经被严重低估了。当然我不会看出哪里是最低点，我没有这个本事；相对来说管它是7元、8元还是9元，只要有这个投资价值就可以了。”市场疯狂的时候，买的再便宜的东西也是贵的；市场非常理性或者是超低的时候，只要在一个区间里，买的再贵也是便宜的。这是郭广昌反周期价值投资的操作过程。

　　在郭广昌眼里，除了行业周期之外，企业以及企业管理者的经营周期也被考虑在内，例如“一定要投那些栽过跟头的企业”。

　　就像郭广昌对于分众的描述：“很多人会觉得分众有这样那样的问题，我觉得你看一个企业不要在它出问题的时候，你只看到问题；而它在光芒万丈的时候，又只是去看它的光芒万丈。在我看来，分众已经把所有的问题都暴露出来了，而这个时候其实是企业最扎实的时候。作为一个企业，迈过这么多坎也会更成熟。从个人来说，江南春迈过这么多坎，说明他是有战斗力的。从长远发展来说，一时得失不是最重要的；今年多做一个亿，少做一个亿，不是最重要的。以前，虽然也很风光，但是实际上不断地有很多敌人冒出来跟他打，这是很危险的，因为你不知道敌人从哪里冒出来。现在这场仗一打，我已经看不出有哪些敌人还能跟他争夺整个阵地。当然小的还有，但是大的已经没有了。在打的过程中，可能有失败，有各种得失去检讨。但依目前的状况来说，是最好的状况，基于这些判断，我们非常看好分众长期的发展。”

　　如果问及复星未来的投资方向，郭广昌说他会支持那些在转型、提升当中胜出的企业，而民企馆的15家企业，就体现了复星的投资方向。

　　复星的产业投资思辨

　　被迫多元化

　　在郭广昌看来，未来中国的民营企业会分为两类，“一类是专一的做一件事情，做的很大；一类是从投资的角度，支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。

　　这是一家将多元化植根于基因里的公司。确切说来，是以郭广昌为首的复星团队在历史中选择了这一基因——四个年轻人为了创业梦想不得已而为之。

　　“广昌创业的时候刚从复旦大学出来，有什么钱？他只能每个行业试，每个行业找，看哪个赚钱”杉杉控股董事局主席郑永刚曾经这样跟《英才》记者说。

　　“当时什么都不懂，唯一想的就是赚钱养活自己。”回忆创业初期，郭广昌觉得侥幸。“复星从一开始就是多元企业，走多元化的道路并非自觉，而是被迫。”创业之始，“复星五人组”只能从熟悉的领域着手，有三个人是学生物遗传的，于是就做医药；郭广昌在复旦大学求学期间就从事市场调查，所以开始对房地产的调查，自此而始四个人同时涉足生物医药、房地产。

　　在梁信军眼里，经历过检验、在反复试错中前行的历程使得这一模式能完全为复星掌握，且不会被颠覆。“复星才两岁时就同时搞了两个产业，所以复星的多元化在我们创业之初就种下了‘因’。我们创业虽然只有17年，搞多元化已经15年了，我们对多元化里面会遇到的问题、多元化需要的资源与结构支持，体会得特别深刻。”

　　不过，郭广昌也意识到复星可能因此遭遇的困境，“我们比任何人都关注多元化的风险，这对我们来说关乎生死存亡。”在前几年，几乎在每一个场合，郭广昌和复星都会被纠缠于多元化的是非之争当中。郭广昌对于一些多元化企业出问题这样解释：“多元化本身没有问题，有问题的是这些企业没想清楚，他们把所有产业捆绑起来，一个业务亏了，就用其它业务赚的钱来补，风险不断积累，但看上去挺好，最后真出问题时，就是致命的。复星想得很清楚，从来不会这么干”。因此，他为复星的多元化戴上了一顶帽子——产业投资。

　　让郭广昌和他的创业伙伴赚到第一个亿元的，是做一种肝炎诊断试剂。然而，郭广昌认识到资本“四两拨千斤”的魅力是在1998年，改制后的复星医药(600196.SH)(原名复星实业)上市，复星集团一次性即募集资金3.5亿元。从那时起，在肯定多元投资的基础上，郭广昌开始思索如何将产业与资本对接。

思辨一 不专一但是专业

　　一个公司同时涉足各个领域，也可以在每个领域都做得很专业。

　　“王石一直问我，他说即使去爬山，也可以把精力全部放在房地产上，而你既要关心房地产，又要在意钢铁，精力肯定会被分散掉的。”郭广昌赞同王石的假设，也认可综合类公司首先要防止的就是核心团队精力的分散。

　　而郭广昌反复强调这样一个理念：多元化对应的并不是专业化，而是专一化。专一化的确容易把一件事情做专业，但只做一件事情就是最好的，郭广昌则不敢苟同。

　　“专业化很大程度上包含了正面的价值判断，而专一化才是更准确的客观事实描述。多元化并不等于不专业，至多只是不专一。一个公司同时涉足各个领域，也可以在每个领域都做得很专业。”

　　郭广昌认为，人们反对多元化，并不是说多元化不是一种成功的经营模式，人们主要反对的是盲目多元化。多元化经营模式受到批评，主要有两点：因为业务多，一方面会分散最高管理层的精力，另一方面也分散了公司的财力。这两点也被称为多元化的陷阱。

　　然而，在郭广昌看来，没有发现的缺点才是陷阱，缺点已经被发现并加以弥补就不是陷阱了，而且任何商业模式都不是十全十美的，都有其强项和弱点。

　　实际上，郭广昌追求的是“投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化”。复星对于多元化的方向，无不有着明确的标准和行业选择，这使他总善于先人一步逢低买入。无论是房地产、医药，还是零售、钢铁、矿业、金融，他都抢得了先机。

　　经过多年发展，复星已经打造了经营，融资的专业团队、投资的专业团队和持续管理运营的专业团队，并保持了高度的专业化。而这些都正是复星的核心竞争力。然而，这种对于投资对象的持续挖掘和对于机会的极少错失，在壮大复星资产的同时，难免会让复星面对管理困境。

　　即便复星的多元化基因允许并足够支撑企业按照现有模式走下去，但郭广昌在低买后没有高卖，就像郭广昌对《英才》记者说：“我们不是消极的投资者，是积极的投资者。退不是我们的主要方向，进才是我们的方向。”

　　“汇聚成长力量”是郭广昌在三年前提出的复星口号，实际上，多年以来，复星就一直在努力汇聚一切正向的力量，不管是人才、资本还是各种有形无形的资源。“我们复星的核心竞争力就是拥有一个优秀的企业家团队，我们能力互补，又始终有新鲜血液加入进来，在一起可以发挥出一种相乘的效应，能够带着复星走得很远很远。”

　　虽然复星的高管团队都还很年轻，但在很久以前，郭广昌就开始考虑企业传承这个问题。他把目光对准了GE，“GE给我最大的诱惑就是它能够百年传承，董事会都会选出这个CEO是最适合把GE带上往前走的人，这个很重要！所以等我们老了以后，复星是怎么样的企业，怎么样让我们选择好的CEO，让复星一步步下去，这已经不止靠一个人了。伯克希尔有巴菲特在，还看不出来以后会怎样，但是GE做到了，这就是文化传承，治理结构的传承太不容易了。我觉得GE的文化和管理这种深度和厚度来看，每年培养这么多的人才出来，这是不容易的，这是值得复星好好学习的方面。”

　　思辨二 投新的但是熟的

　　“复星主要立足于自己的能力，如果投一些新的产业，但不了解，失败的可能性非常的大，所以复星还是依托于自己比较熟悉的产业，或者是相对熟悉的产业。”

　　复星能为中国民营企业创造多少价值？或者说，郭广昌做企业的野心有多大？

　　现在复星一直遵循着这种模式，“复星主要立足于自己的能力，如果投一些新的产业，但不了解，失败的可能性非常的大，所以复星还是依托于自己比较熟悉的产业，或者是相对熟悉的产业。”

　　而在这些投资过程中，郭广昌说自己是很小心的：“好多人都觉得复星发展得很快，其实并不快，比如，对海南铁矿的投资，复星从关注到签署合作意向书就用了将近4年的时间。又比如为了入股中小城市商业银行，复星已经跟踪研究了很久，从排名全国前列的中小城商行中选出了2—3家，跟踪研究，4年来每年都会去访问。另外，我们现在的负债率其实还可以，外面有很多误解，就觉得我们是风险偏好型，扩张、投资，但我个人认为，我是一个很小心的人。”

　　为了获得对产业系统的研究能力，复星“笼络”了三类人力资源。一类是集团既有的研究人员以及集团聘请的行业顾问，后者比如从武钢总裁位置上退下来的刘本仁，他现在是复星国际的非执行董事；其次是集团下子公司的研究人员，以德邦证券的研究分析师为代表；第三类，复星会不定期将研究任务外包给相关研究机构，比如国研中心，“他们每年会接受国家很多超前的政策研究，在不违反保密的情况下我们希望能够了解这些信息，同时希望他们能给我们做一些产业政策研究。”

　　郭广昌对外始终强调其创业团队在选项目与选人才方面的判断力，这是复星的核心盈利能力。在郭广昌看来，未来中国的民营企业会分为两类，“一类是专一的做一件事情，做的很大；一类是从投资的角度，支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。