张瑞敏，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，中共十四大、十五大、十六大、十七大代表，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长；1999年出任董事局主席；2000年5月改任首席执行官。1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖；1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位；2001年获全国优秀共产党员称号；2002年9月，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内惟一获此殊荣的企业家。2004年8月，美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第6位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。2005年11月，英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是惟一一位上榜的中国企业家。

　　有经济评论人士曾说，全中国有1万家企业，2万家都在学海尔。这句话的应有之意其实包括，2万个企业家在学习海尔CEO张瑞敏。

　　与共和国同龄的张瑞敏，人生路与大时代切合得异常完美。他是老三届，于是顶替父亲的班，当了工人；及至1984年，时任青岛家电公司副经理的张瑞敏入主青岛市电冰箱总厂，自此展开创业史。在改革开放的30年里，从海尔起死回生到建立家电行业第一个工业园，再到走向世界创立全球品牌，张瑞敏带领海尔集团经历了从“引进国外设备与技术”到“中国加入WTO、鼓励企业走出去”的诸多次机遇，将一个集体小厂发展成为年全球营业额1200多亿元的全球知名品牌。

　　张瑞敏曾这样说道：“创世界品牌的路很长、充满艰辛，但如果大家都不去做，中国就永远没有机会。再苦再难，也要打造一个世界名牌，因为一个国家没有世界名牌，就很难跻身世界民族之林，海尔愿做一个先行者。”

　　从不回头欣赏自己成功脚印的张瑞敏，一手缔造了中国乃至全球经济界的海尔传奇，他的传奇印证了这个伟大的时代，更昭示着更加美好的未来。 

   25年前的新厂长

    25年前的某一天，青岛电冰箱总厂的工人们，在夹杂着期待与失望的情绪中，见到了那一年中第四位新来的厂长。当时的青岛电冰箱总厂已亏损147万元，车间里的木头窗户被职工烧掉取暖，满车间都是臭气熏天的大小便，这个脏烂不堪的工厂成为名副其实的烂摊子。

　　1984年，时任青岛家电公司副经理的张瑞敏入主青岛市电冰箱总厂。他是短短一年中被派来的第四位厂长，因为前三位均已负气离开。正当人们要坐观张瑞敏重蹈前任旧路之时，这位初来乍到的新厂长用13条新厂规，让所有人看到了不一样的前景。

　　张瑞敏颁布的第一条厂规是“禁止随地大小便”，这在今天看来啼笑皆非的规定，却揭开了海尔集团的现代企业之路。日后的光荣与梦想，便从这微不足道的起点开始迈步、勇往直前。

　　同年，青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，合作生产海尔牌四星级高档电冰箱，此举开创了中国电冰箱行业引进国外先进技术的先河。

　　一年之后，张瑞敏砸冰箱的故事震动全国。事情起因于1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。对一个步履维艰的小厂来说，这76台冰箱的“价值”也绝对称得上是一个“天文数字”。多数人觉得，冰箱虽然有毛病但也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。张瑞敏的观点则是———有缺陷的产品就是废品，他说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他当场宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤，现场很多职工都流下了眼泪。当时拍下的照片，成为至今震撼人心的纪念性的历史瞬间，而那把大锤则被中国国家博物馆收藏。

　　事隔多年之后，一部名为《首席执行官》的影片再现了当时场景。张瑞敏砸冰箱，不但是海尔发展史的一个故事，也成为中国企业管理史上诞生的第一个 “神话”。从某种意义上说，张瑞敏抡起的大锤，表现了一种中国企业质量意识的苏醒，这直接铺垫了中国最具竞争力的家电企业的崛起。

　　三年之后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。从砸坏冰箱到质量金奖，海尔人走过的三年，亦是张瑞敏用实力征服海尔影响中国企业界的三年。

　　回忆当年砸冰箱之举，今日的张瑞敏感慨说，“现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。”

　　海尔的品牌名称从最初体现当时时代典型特征的“琴岛─利勃海尔”开始，到“琴岛─海尔”，再到已拥有显著国际化特征、简洁有力的“海尔”，这一品牌名称的变化，折射出20多年的海尔发展史。如今，张瑞敏带领海尔集团从国营集体小厂跻身世界级品牌行列，从5万人规模发展成为全球营业额1200多亿元的跨国企业集团。当年那个一年换了四任厂长的麻烦企业，成为行业内乃至中国企业界的标杆。

　　中国管理大师

    被称作中国优秀管理大师的张瑞敏充满儒商气质，他无烟酒嗜好，爱读书，并写得一手好文章。他的座右铭更是显得坦荡大气、自在逍遥：“做大事，不做大官”。

　　毫无疑问，张瑞敏是一名非常善于学习的人。他很喜欢读 《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。他研究的管理理论，从日本到美国，可谓兼容并蓄，各取所长。“后来，海尔又学习美国的管理，海尔的管理兼收并蓄，有日本的，也有美国的，甚至也学习一些韩国的，但一定是结合了中国的文化，结合了企业的实际情况的。”张瑞敏说。

　　有人曾评价张瑞敏的管理有点四不像，对此，张瑞敏莞尔一笑：“实际上只要有用的我们都拿过来，结合自己的情况进行改造，量身定做。”

　　在张瑞敏的掌舵下，很长一段时间内，海尔始终站在中国企业营销战略的最前沿：最先推广企业的整体CI设计和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出终端促销员促销法则等等，所有这一切，都已经成为整个行业的标准营销手段。

　　在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的管理模式———“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，即：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，做到“精细化，零缺陷”。他还认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”
　　某电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产有1亿元，但亏损为2.5亿元，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万元，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万元。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例，张瑞敏亲自去哈佛讲这一课，他也成为走上哈佛讲坛的中国企业家第一人。

　　张瑞敏告诉工作人员：“你的下道工序就是用户。”他把这叫做“市场链”，就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高。如今，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

　　张瑞敏认为，企业最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。

　　张瑞敏认为，国际化就是本土化。作为中国企业国际化的先行者，张瑞敏决胜海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。

　　从拥有自主的市场品牌之后，海尔集团就强调市场设计产品的观念创新。用张瑞敏的话说就是：要给用户意想不到的惊喜。从给四川农民用户设计可以洗地瓜的洗衣机，到针对巴基斯坦家庭人口多又穿大袍子而生产的超大容量洗衣机，再到针对印度经常停电而设计出停电100小时也不会化冻的冰箱以及在美国众多大学里，大学生们所钟爱的迷你型海尔“冰吧”……张瑞敏的经营理念里，用户至上是一个主旋律。

　　如今，“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注，美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

　　卓越的管理理念由成功的技术来保证与实现。截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；2008年，集团申请专利 912项，其中发明专利525项，平均每个工作日申请2项发明专利。海尔是我国参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
　
    真正的中国制造

    一位海尔美国公司经理人说，“10年前，甚至没有人能准确地说‘海尔’这个名字，但今天，美国没有哪个零售商不知道我们。”

　　1984年，刚刚接手烂摊子的张瑞敏出国到德国引进生产设备。在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。他觉得心里在流血：10亿中国人，怎么到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本。就从那时起，在他的心里，一个在当时看来如痴人说梦的全球品牌理想开始萌芽。

　　上世纪80年代中期，“出口创汇”成为很多中国企业家的目标，甚至是一种时髦。张瑞敏不愿意人云亦云，他的想法明显与众不同。“我为海尔确定的主导方向是：为创国际名牌而出口。”因为在张瑞敏看来，出口和创国际名牌完全是两回事。“如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。”

    1991年，海尔第一次向德国出口冰箱。当时，德国海关和商品检验局都不相信中国产品，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。没办法，海尔工作人员请检验官把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果表明，海尔冰箱获得的“＋”号最多，甚至比海尔的“老师”利勃海尔还多几个“＋”号。这下，德国人服了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个“＋”号，排在第一位。张瑞敏高兴地看到自己的企业证明了一个事实：“中国造”完全可以和“德国造”甚至“日本造”、“美国造”一比高低。

　　1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。

　　“我们把全球化阶段分为走出去、走进去、走上去三个阶段。走出去，就是我们的产品可以出口；走进去，是我们的产品被接受，主流产品进入主流渠道；走上去，就是我们成为当地的名牌。”张瑞敏说。

　　张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌，而非世界产品。2005年底，海尔进入第四个战略阶段———全球化品牌战略阶段。 张瑞敏十分清楚，走出国门的中国制造是以过硬的质量为基础的，因此他做出了一系列举措。在企业内部，海尔的质量体系由一个立体的科学构架支撑，在整个集团，质量检测事业部是一个独立于各个产品部的“第二方”部门，代表用户对产品质量进行评测和控制，并且负责整个集团的质量管理和控制，而在各个产品本部的生产一线，还拥有近2000名的质量管理人员，他们接受质量检测事业部的管理、培训，并对一线生产职工进行相关指导。2007年1月，六西格玛质量管理办法开始在全海尔集团推进展开，现在已经形成自己的独特内涵。2006年，整个集团共推进了500个六西格玛项目。2007年又新增了400个项目，每个项目成立了项目小组，推进质量的工作已全面展开，目标是让质量成本每年降低50%。

　　凭着过硬的质量，今天的海尔集团在全球建立了29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。

　　据全球权威消费市场调查与分析机构最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔已跃升全球第二大白色家电品牌。

　　张瑞敏曾形容自己永远兢兢业业———永远如履薄冰，但对于海尔的未来，他始终充满激情：“过去25年的发展，没有改革开放也就不可能有海尔；今后的30年，海尔要在改革开放的大环境里成长为全球化公司。我们不做小市场里的大鱼，我们要做大海里的大鱼。”张瑞敏坚定的目光里，正闪现着海尔更加非凡的前景。 （汪静赫）