1941年出生于湖南长沙的刘英武早年随父母迁居台湾，于台大毕业之后赴美留学，1969年获得普林斯顿大学计算机博士学位。

　　刘英武IT职业生涯的起点是IBM公司。

　　在IBM近20年的从业过程中，刘英武曾负责关系数据库系统SQL(结构查询语言)的起草和开发工作，后来SQL成为全球数据库的标准，直到现在还在被广泛采用；1970年代末，在数个岗位屡有佳绩的刘英武，作为IBM历史上技术出身背景的第二人出任IBM集团最高管理委员会秘书长，直接对董事长和执行长负责，直到现在，他仍然是IBM有史以来在美国本土职位最高的华人。

　　1989年，受施振荣之邀，刘英武从IBM辞职，出任宏碁集团总裁，承担起让宏碁从台湾走向世界的奠基工作，并在3年内为宏碁谋划好国际化战略的整体布局；此后，刘英武回到美国，受命于危难之际，先后出任Cadence Design Systems公司COO和Walker Interactive Systems公司主席和CEO，不仅让这两家美国上市公司走出困境，而且股价分别上涨10倍和3倍。刘英武也因此被列入美国Turnaround Leader(善于拯救危难企业的领袖人物)人才档案的第一位华人。

　　1999年，刘英武再度受邀回到台湾，出任日月光集团总裁，4年后让该公司一跃而为全球半导体封装测试领域的龙头企业。

　　2003年，刘英武在上海创办了群硕软件开发有限公司(以下简称“群硕”)，年过花甲、经历全球IT业几十年风云的刘英武要在中国培养一支世界级的软件团队。

　　“带人”是真正追求

　　2003年，我回到中国创建了群硕公司。当时我看好中国是除了美国和印度之外的下一个软件王国，有着很好的发展机会。我过去的职业经历都是在一个大庙里再修一个小庙，虽然是一个新的庙。但现在，我希望利用我一生累积的经验来实现自己的理想，将群硕做成一家世界级的软件公司。

　　要想成为一家世界级的软件公司，就需要有一个世界级的软件团队。我们群硕公司的中国团队，除了我和我的总经理，其余的人都是成长于中国本土的人才，连一个海归都没有。我不是说海归不好，而是我要训练中国本土的人才，我要带人，这是我成立群硕的一个重要目的。

　　我在IBM工作过20年。IBM公司有个基本的理念，就是要训练别人来取代你。假如你下面没有人可以取代你，无论你做得多好，不管你贡献多大，都代表你是失败的。当我离开宏？的时候，20个中坚干部联名送给我一个小牌子，上面写了两句话：“良师助破茧，天蚕易飞天”，这两句话体现了我真正的追求。我以前做出过一些成绩，但是对我来说，最重要的不是这些，而是我带领和培养一个团队，这个团队在我离开之后，可以做得更好。在宏碁、日月光都是这样。

现在在群硕公司也是如此，我要带动群硕的员工成长。当然靠我一个人带是不行的，我们要形成一个带人的企业文化。很久前就有人问我，你天天讲文化，你怎么知道你的文化做到没有呢？同样的，你怎么知道别人和你一样有带人的意愿呢？我说其实很清楚，当你在一个团体里做了一件事之后你觉得很不舒服，那么你的行为肯定和这个团队有差异；如果你在团队里对一个人的行为很不认同，那就说明这个人和你的文化观念不相融。一个有文化、有价值观的团队，站在一起你就会感觉不一样，你只要不那样做，就会感觉被排斥，这就是文化。写出来的东西都是假的，上有政策，下有对策。

　　所以我们讲究以身作则，不要要求别人做你不做的事情。也就是说，今天如果我不是真心真意带我身边的人，我让身边的人带他们身边的人是不可能的。只有我真心真意地带，我身边的人才会真心真意地带，整个团队自然就会形成这样的氛围。

　　不做乌合之众

　　在群硕公司，首先我们的员工要对我们将要达到的目标充满热情，我们要在中国培养一个世界级的软件团队，我们对目标一定要有激情，否则无法承受需要付出的代价。

　　第二，我们要自律，因为软件的开发必须是团队合作才能完成，不是个人表现的结果。自律的同时又要有创新和创意，在一些人看来，这两者是不能共存的，但我们的文化认为两者可以共存。创新有两种，一种是发明，另一种是逐步的改进，发明家类型的人多半来说不是很自律的，大部分创新的人不是这样。这种东西需要自律和耐心，而且大致来说不是一个人能做出来的，必须由既有纪律又能创新的团队才可以做到。在软件行业，美国是软件最强的国家，美国有一些优秀的软件人员喜欢不修边幅，比如说年轻时候的比尔。盖茨，以至于大家都以为搞软件的就应该这样，我认为这是误导。

　　第三，我们要有一致性，要坚持，要有恒心有毅力。做软件是需要磨练的。有这几条之后，大致来说不会太差。

　　我不太赞成西方的那种量化、数据化的管理方式，我不认为一个人的思想行为是可以量化的。群硕不提倡量化地去考评一个人，即使有也不多。以销售人员的业绩为例，一个销售人员在一个月中拿到一个单子，这个单子可能是这个月拿到的吗？不是。而且拿到单子只是业务员一个人努力的结果吗？绝对不是，这是团队努力的成果。所以，这个月拿到单子如何衡量呢？是衡量我，衡量我这个团队，还是衡量这个月，这一季，还是这一年的业绩？当然应该有这个供参考，但这绝对不是唯一的参考。我们公司销售人员是没有提成的。我们讲究双赢，你帮我，我帮你，但不要算那么清楚，这笔账真的算不清楚。我们当然也会调薪，我们每年都会评审调薪，但我们的评审不是仅仅看一季或一年，而是看你长期累积的贡献以及你将来的潜力。

　　任何政策天下都有人说不好，如果有的员工不认同这样的做法，可以离开。我们做事情的方式很清楚，我没有说你不对，我只是想说这是公司的核心价值观，如果你认同，那非常好，如果你不认同，可以选择其他的公司，并不是所有的公司都像我们这样。一个团队要有核心价值和文化，你跟这个团队的文化不融合是不行的。这不是公平与否、对或不对的问题。你今天在这个团队，大家就要达成一致来做事，否则我们就是乌合之众。

沟通中美客户

　　我这一路走过来，在世界各地带过的团队很多，很多团队的条件跟天资都比我现在这个团队好得多。我当年在IBM带的创建SQL的团队，六十几个人都是名校的博士，现在这些人都是IBM的顶级人才。但从战斗力来说，群硕现在的核心团队绝对不逊于我之前带过的任何一个团队。他们非常肯拼，有一种不服输的精神，无论遇到什么困难，他们都咬紧牙关克服。很多事别人认为我们做不来，但我们都坚持做下来了。虽然过程很狼狈，做得很难看，但正是通过这种锻炼他们迅速成长起来，进步非常快，连他们自己也没想到可以用这么短的时间达到现在的境界。

　　我们现在做的中央电视台奥运火炬传递网站就是一个例子。这个项目从头到尾都是我们中国团队做出来的，没有一个是海归，都是土生土长的中国工程师。这个网站不会比包括世界上任何一个国家的电视互动网站差，我们不认为世界上会有多少节目像奥运会一样，会有这么多的互动，有如此多的人同时在线观看，但我们做出来了。

　　在群硕发展的第一个阶段，我们只做美国龙头客户的生意，目的是要用美国的项目训练中国的团队。在这个阶段，我们的中国团队就需要适应美国的软件环境。要让美国人信任一个中国本土的团队并将项目交给你来做，这是不容易的。我们要让美国客户了解我们团队，客户来中国考察我们，沟通之后他们发现，其实这些人跟在硅谷的中国人差不多。美国用户原本不相信中国会有这样的团队，但来看过之后就改变了原有的印象。

　　第二阶段我们既要服务美国客户，也要服务中国客户。原来训练出的精英，我把他们派“下山”，他们在“山上”专门服务美国客户，现在要进入“江湖”，要学会怎么跟中国的客户周旋。人是很奇怪的，当我派他们下山服务中国客户的时候，虽然他们本来就是中国人，但还是会感觉到有些地方格格不入，这是因为中美两方面客户的想法和做事方式非常不一样，这有一个适应期。比如说和中央电视台合作的奥运会网站的项目，从技术挑战性来说是很难的，但我不认为技术上的挑战是多么大的困难。最难的是把新的技术平台应用到中国的企业，让他们的领导可以接受，让和我们一起做事的客户的成员可以接受，更重要的是要让中国的用户接受，这才是最大的挑战。当时我们做出了两个版本，第一个版本非常有创意，第二个版本比较有创意。当时对于到底用哪个版本，客户内部争论很大，后来我说两个都试试看，让客户决定，最后客户选择了后者。

　　我们的团队经过长期的美国客户领先技术、文化以及服务经验的积累，回来同时服务于国内客户，他们拥有同时面向两方面客户的能力。我们要训练一个既可以服务美国又可以服务中国的团队，这才是世界最需要的。现在这个世界一定要接受中国，但现在这个世界还不习惯中国，中国也有些不习惯到外面去，但这是一定会发生的。所以现在世界上需要可以同时适应中国和美国的人，这样的团队是这个世界迫切需要的，这才是我这次回来创建群硕真正的目标。