柳传志：购买IBM，我们买的是“人”-商学院-中国创业投资网

柳传志：购买IBM，我们买的是“人”
zt.wineast.com 发布时间：2010-12-19 22:42:00
作者：佚名文章录入：网友(yichen1)

当美国人办公桌上的电脑出现联想的字样，当欧洲、非洲、大洋洲的家庭中出现了联想的标识，这一切变化都伴随着柳传志的“联想”，他以一种中国式的智慧让全世界慢慢地接受了联想，接受了这个来自中国的民族计算机品牌。让我们跟着柳传志纵览联想风云。
　　
　　从企业家到投资家
　　杨澜(以下简称“杨”)：柳总，您觉得自己的状态跟前几年相比，是处于一种已经退下来的心态呢，还是属于半退半进之间？
　　柳传志（以下简称“柳”）：不完全是退的心态，我现在还属于退的一部分。在2000年和2001年的时候是从电脑领域里退出来做股东。
　　如果当时我觉得我们有能力、有条件进入新领域了，我们就开始认真研究这个多元化领域中需要哪些必备的条件——比如说组织架构应该什么样？人应该是什么样？资金够不够？当这些条件研究透了以后，我就站在控股的角度上，新成立几家子公司再控股。现在做了六七年，我估计再有三四年就很稳定了，然后我就从这个位置上一步步往后退。当时我从制造业退下来的时候，相当重要的原因是觉得自己的能力不能够在IT行业的第一线再进行竞争。
　　杨：从一个企业家到投资家的转变，您心里最没底的部分是什么呢？
　　柳：我不敢说当时是想做一个全面的投资家，我只是对风险投资领域做了一定的研究。
　　融资跟退出本身是属于纯金融领域里的内容，而选项和帮助是有一定企业底蕴的人能做的事情，当时我分析：我们掌握这两个最重要、最难做的环节。虽然我以前没融过资，没投资过，但是我们本身被人投入过，没吃过猪肉看见过猪跑吧。当时我准备用3500万美元自己的钱投资，钱的数量不大，又没有名誉的风险，我没有用人家的钱，投下去就算交学费，所以当时心里是有底的。
　　杨：关于A股回归的事大家都非常关注，而且有人说：在中国移动等几个目标的A股回归当中，联想大概是民营色彩最重的一个了，所以相当引人关注。对于A股回归，您觉得联想在什么条件下会做，做了以后对联想又会产生什么样的影响？
　　柳：联想的管理层愿意做的一个非常重要的原因，就是联想愿意把他所销售产品的声誉结合在中国股市里面——由于业绩好引起股民注意，这样的行为能够有所结合，对企业的业务发展有促进，这是我们想做的事情。当然，因为中国公司还会得到更好的追捧，股价也会比较好，就这两个原因。
　　我在考虑不愿意的方面：我不愿意被摊薄的厉害，因为联想还要再发新股，所以我只要求管理层考虑我的这个要求。而其他股东，比如ADM、GN、TBG这三家也在想：我们拿了人民币能不能流通，有没有什么好处，由于他们也在做中国的投资，回归对他们是有好处的，所以应该讲股东的总体利益是一致的，很支持回归国内股市。
　　蛇是怎样吞象的？
　　杨：从联想的发展历程来看，基本上每一步都能够做出比较准确的战略选择，而最引人关注的是近几年联想集团的国际化并购，特别是IBMPC的并购，当时是以杨元庆为主的管理层提出方案，并且说服了你，现在回头来看这个选择，你怎么评价他？
　　柳：应该讲这是一招险棋，无论从哪个角度上讲，将来在MBA的教材上肯定是要写上一笔的。因为IT业务领域里，并购成功极其鲜有，更何况是一个中国企业并购一个美国企业？一个小企业并购一个大企业的组成部分？这招险棋成功了，将会给联想的发展带来一个质的飞跃，甚至对中国企业摸索着往前走的道路上，也有一定的帮助作用，所以非常值得。今天看来，我不敢说这步险棋已经成功，但已经走上了顺利的道路。
　　杨：在这之前，李东升的TCL在法国的并购，遇到了很多困难，比如说工会、当地的法律等等。联想并购IBMPC也遇到了很多困难，比如说有人在政治上、舆论上制造的麻烦，也有企业文化上的差异，现在又出现了一些订单的流失……你怎么看待这些麻烦？
　　柳：当时我们自己把风险归纳为三大类：最大的一类风险是品牌还不被承认，我们为什么并购IBM？像海尔、TCL等，他们并购外国企业就是要打响自己的品牌，而IBM笔记本是一个非常响的品牌，当股东换成中国人，顾客还买不买是我们最大的担心；第二个担心就是工人，因为我们购买的不是固定资产，而是购买一个运作体系，购买的是“人”，那么服务、核心员工会怎么样？第三件就是我们进去以后，中美员工能不能很好的磨合。包括业务的磨合、文化的磨合。
　　总体上讲，前两部分基本稳定了，尽管丢了些订单，但是总体情况还不错。购买IBMPC的第一年联想的利润大幅下降，没购买以前我们的利润大概是1.6亿美元，购买之后降到了几千万美元……这要有一个过程，现在市场份额比以前扩大了，利润也已经稳步回升到了1.6亿美元。
　　关于诸葛亮的“联想”
　　杨：有人说柳传志的智慧就是他能够审时度势，而且能够在自己还没有糊涂的情况下，已经把后面的梯队安排得很好，在培养人才的角度上来说，听说你很受诸葛亮的启发，是否能跟我们说得详细一点？
　　柳：我跟我们公司退休的同事一起去武侯祠的时候，我在车上发表感想：我觉得诸葛亮是个非常了不起的人物，他在达到目的过程中表现出超人的智慧，但是他还没有达到让蜀国统一天下的目的时，生命就到了尽头。问题在于后人接不上班，因此怎样培养接班人是更重要的问题。诸葛亮不是完全没有注意，他不是也提拔了姜维？但方法上有些问题——事无巨细、事必躬亲。而正确的方法实际上应该由姜维来操作，他在边上进行指导，由指令性的领导方式，变成指导性，最后变成参与性。因此，领导人过于不放心，要亲自去操作，这是个大问题。
　　杨：但是我想说，当一个人自己觉得自己做得很好的时候，突然退下来，让另外一个年轻、经验不足的人来做，自己会不会手痒？你有没有这种尴尬的过渡阶段？
　　柳：联想在整理自己的文化，形成了文化内容的时候把文化分成两部分：其中一部分就是联想的思维方式。思维方式中有几个特点：其中有一个就是目的性极强，我们做任何事情的时候都是先把目的考虑清楚，当我把目的讲清楚之后，我就不会手痒。我手痒这个干什么？我要的是联想成为百年老店，要以后长远地发展，要他们来做。所以我没有这种感觉。
　　杨：中国古人说富不过三代，您认为联想继续辉煌的保障是什么？
　　柳：我们想做一个没有家族式的家族企业，就是想把联想变成一种我们运行的机制，我们选的人要有事业心，我们要保证他个人的利益跟企业的利益是结合在一块的。也就是说通过机制的方式保证人的利益关系、组织结构、企业文化这几件事能结合在一块，能够让企业长期做下去。

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