这是一个典型的励志小说情节：10年农民生涯，1年多建筑队工人，生儿育女数年后考入浙江农业大学；36岁时叩响美国斯坦福大学工商管理硕士大门，同时，第一次接触电脑；52岁时一举成为硅谷华人高科技创业界奇人。

    拥有这些传奇经历的人就是朱敏，思科3月14日收购的美国网讯公司的创办人之一。

    朱敏似乎对过往的这些经历甚为低调，不愿意多谈。不过，从他最热爱的一部小说中也许可以窥见其克服巨大艰辛的性格秘密。

    这部小说是美国作家杰克·伦敦的代表作《热爱生命》，一本关于生死抉择的文学作品。讲述一个美国淘金者在返回途中被朋友抛弃的故事，他在与寒冷、饥饿、伤病抗争奄奄一息时不幸被饿狼尾随，但最终战胜了饿狼，获救时已失去人形。

    “对技术和市场嗅觉灵敏，为人聪明且坚忍、执著。”朋友们如此评价朱敏。当然，也有人更注意他在商场上的“实际”和“精明”。

    从41岁时开始，朱敏与全球最大的软件企业微软公司有过三次较量。这些较量凸现了这位杰克·伦敦爱好者的性格秘密。3月17日，朱敏在杭州接受了本报记者的专访。

    与微软三次较量

    记者：我们知道，您在网讯公司推出的产品，跟微软公司的一些产品一度形成非常激烈的竞争，为此，2002年比尔·盖茨还曾专程与您和您的合伙人商谈。

    朱敏：我们跟微软可以说一共打了三次，过程长达十余年。第一次是跟微软推出的Netmeeting打，这一次我们输了，不得已把公司卖掉了（后来又买了回来）；第二次是我们把公司买回来之后，重新开发了技术和商业模式，1999年开始还是跟Netmeeting打，这一次我们赢了，直到把Netmeeting打消失了；第三次是2002年微软收购了Placeware之后，我们仍在竞争，到今天为止，网讯的市场占有率是64％，Placeware的市场占有率在14％左右。

    记者：微软1996年推出Netmeeting时，你为何选择把你创办的公司FutureLabs卖掉？

    朱敏：因为微软有其他业务强大的收入来源，因此，它的新项目Netmeeting是免费推广，收费的FutureLabs于是大受冲击。但更重要的是，FutureLabs的商业理念与微软相似，做销售而不做服务。这种直接对冲，微软就把我给“杀”了。

    记者：1999年开始的第二场战役你们胜利了，有什么杀手锏吗？

    朱敏：这一场战役打了三年，我们几乎抢走了Netmeeting最好的客户，比如微软的邻居波音公司，最后微软自己也开始使用网讯的软件和服务。2002年，微软停掉了Netmeeting业务。

    我认为最重要的杀手锏还是使用不同的商业理念，收费的网讯实际上包含了后期运营的工作，定位于服务商。

    比如，我知道微软和波音关系很好，于是，我们去和波音谈，Netmeeting是免费的，但你运营它要多少后期投入？他们说，一年费用大概是200万美金。于是我就说，我卖给你100万美金，所有服务都我们搞。

    刚开始时，波音同意公司外部用网讯，公司内部用Netmeeting。结果，波音发现网讯的效果不错，因为全球供应商组装速度增快，其整体飞机设计几乎快了一年；而且，波音内部的员工也不干了，他们说，同一公司为什么要用两种工具呢，徒增麻烦。

    第一步把微软最好的客户打掉，第二步就是把微软老家打掉，很快微软也开始用网讯做培训工具，再后来，微软的大客户通用汽车等都开始陆续用网讯的产品了。比尔·盖茨和我说，“MIN，我打不过你”。

    记者：既然如此，微软为什么不直接把你们公司买过来？

    朱敏：微软确实有来商洽，但因为种种原因，他们没有买。一个原因是微软所有的核心研发团队都在美国西雅图，而我们的研发团队在中国，微软内部很多人反对；第二个原因与《反垄断法》有关，因为我们市场份额当时已超过50%，收购我们微软可能会被诟病。于是，微软转而收购了PlaceWare。

    记者：有了PlaceWare，相当于微软补足了两个短腿——做服务的理念和当时20%多的市场份额，而且，PlaceWare的价格好像才是你们的四分之一，最后为什么你们的市场份额还是一路领先？

    朱敏：一般来说，一个公司如果要成功只能做一件事，就像你造房子后，卖房子和租房子是两个不同的生意，不能说因为我能够卖房子，我就能做旅馆的生意。而当你在一方做的越强，另一方就容易越弱，因为组织结构都已定型。所以，微软的服务业就做不起来。

    这也是思科需要有在线注册领域销售经验的团队的原因。当时如果placeware也是免费的，那么他们可能做大，但placeware要收钱，事情就难了。

    不是天赋，是努力

    记者：你的个人经历颇具传奇色彩，是怎么样一种力量让你从一个农民走到今天？

    朱敏：我以前做过近10年农民，30岁才开始学英语，当时儿子都已经好几岁了。我觉得这不是天赋，而是努力。为什么那个时候还要改变人生呢？因为梦想。如果当时我没去的话，那么我可能就是一个民营企业家了。那时候，鲁冠球已经有点名气了，我应该和他是属于同一时代的。

    浙大国际创新研究院

    记者：我们知道，你在2005年辞去了网讯公司总裁的职务，专心回国发展，而这一次思科的收购又让你有机会套现巨额的财富，能否谈谈你的下一步计划。

    朱敏：我接下来主要做两件事情，第一是做风险投资，现在我们有一个很好的平台，就是赛伯乐公司，已经投了一些项目，很可能明年就会有我们投的公司上市；第二是捐助，今年5月我会捐助1000万美元给浙江大学。

    记者：1000万美元可不是小数目，想用它做什么？

    朱敏：我认为，目前国内还没有一个真正把技术转化为生产力的专门的研究结构。

    我捐助给浙大的1000万美金，将用来搭建一个“浙大国际创新研究院”，模式参考斯坦福大学，主要是做产业化，不是做实验室，就是把国际高科技的东西应用起来。

    比如水泥这个行业，现在，斯坦福大学正在做水泥怎么创新，而我们现在的民营企业家不知道这个东西，那么我就把这个东西拿过来。至于中国的企业怎么消化，我们中间可能还要做百分之十的工作，再把它研发研发，把其高科技化。当然，资金也是平行的。我们会资金、企业和VC资源一起调动。

    中国互联网4个有待解决的问题

    记者：既然今后你的主要方向是风险投资，那么你怎么看待目前中国互联网的现状？

    朱敏：我认为中国的互联网目前有四个问题还没有很好解决：第一，诚信，用户不像相信实物那样相信网站；第二，支付，现金怎么上去；第三，促销；第四，服务，我买了一个东西，但是不知道怎么装上去，那么我就帮你装上去。这四个问题是一个互联网公司能否做大的关键。我现在所投项目，也主要与上述理念相关。

    思科32亿美元并购网讯解密:华人隐形富豪团队

    美国时间3月14日，全球最大网络设备生产商思科（CISCO，纳斯达克：CSCO）宣布以32亿美元现金收购全球商用网络视频会议系统主要提供商——美国网讯（WebEx，纳斯达克：WEBX)，收购价约合每股57美元，较网讯3月14日收盘价46.20美元高出23%。

    在这桩天价并购案的背后，少有人留意到，被收购公司美国网讯的创始人是一位华人，公司主要的技术骨干和研发团队也大都是华人，并且有相当一部分人在中国工作。

    并购案发生的几十个小时之后，3月17日下午5点，杭州西子湖畔的一间茶馆，朱敏的开场白是“让你们久等了”——这位美国网讯的创始人就这样以一种朴素却一鸣惊人的方式进入了记者视野。

    对于32亿美金的交易“天价”，他认为“基本符合预期”。而谈到自己所拥有的股份，他连连谦虚：“网讯的股权结构很分散，我已经不是第一大股东”。

    十年前，朱敏与另外一位印度人SubrahIyar一起创办了美国网讯公司，到2005年，朱敏辞去了公司的总裁职位，开始把主要精力放到中国，专注于风险投资业务。

    此言看来不虚——就在跟记者见面之前的当天下午，朱敏正在与他的宁波老乡丁磊促膝长谈——这一次他的角色是红娘，力图促成他所投资的一家科技公司与网易进行业务上的合作。他的最新身份是赛伯乐（中国）创业投资管理有限公司董事长。

    当记者问及他的身家，他笑称，“当年网易股价很低的时候，丁磊曾经找过我，今天我见到他时还在开玩笑，如果当时我买了网易的股票，现在我的钱可能比他多。”

    当然，他现在的钱也绝对不会少。有接近朱敏的人士告诉记者，在此次并购之前，朱敏所持网讯的股份应该在10％左右。

    而对于此次即将变现的巨额财富，朱敏说，“我接下来要做的主要工作就是风险投资和捐助”，还有“我儿子在做一个（相对于网讯）下一代的更大的东西”。

    华人隐形富豪团队

    按照华尔街熟悉的“思科”发展模式（TheCiscoWay），思科倾向于收购刚起步、具有发展潜力的小公司。但与其一贯的模式不同的是，此次其收购的网讯却是一家已有2200名员工、年收入3.8亿美元的上市公司。

    “收购上市公司，意味要在‘标杆价’——市值上再加20%左右的溢价，收购方要花费更多财力。”汉理资本董事总经理钱学锋如此评价这位硅谷老朋友：“因此可以说，网讯被溢价收购比当年的首次公开募股更为成功，朱敏无疑是个英雄。”

    而朱敏告诉记者，思科对网讯“有意”，其实已经长达十年之久，其间也经历过多次谈判，“每一次的价格都在上涨”。

    1984年，36岁的朱敏入读美国斯坦福大学工商管理硕士，并自学计算机。在电子邮件尚未普及的1990年，朱敏已开始设想能及时传送图像数据并进行网络即时交流的工具，并与朋友创办FutureLabs，这是全球最早开始做多点式资料协同处理软件的公司之一。

    “后因微软以免费模式推出与Future应用相似的Netmeeting”，1996年，朱敏选择将FutureLabs以1300万美元卖给了另一家公司Quarterdeck。

    “因为觉得网络人际交流技术的市场潜力仍然很大。”不久之后，朱敏与印度人Subrah又用几百万美元从Quarterdeck手中买回Future的知识产权，随后创办美国网讯。

    据朱敏自述，“网讯创立后不久，思科就曾来商谈过收购事宜。”但因商用网络视频在当时市场的价值还未充分显现，网讯屡遭思科“歧视”，“每次我们认为网讯值1000万美金时，思科觉得只值500万美金，我们觉得网讯值5000万美金时，思科觉得只值2500万美金”。

    1999年10月，思科以3.25亿美元收购与网讯模式相似的WebLine通讯公司，网讯则继续往前发展。朱敏任网讯总裁兼首席技术官，管理公司内部运作与研发，Subrah任首席执行官，负责处理对外关系。

    针对上次败走微软的经验，朱敏将网讯的商业理念从“销售”调整为“服务”，以和微软的Netmeeting区别开来。同时，网讯还铺设了一个网,以增强全球数据处理的稳定性，并在技术上作了诸多改进。此时，朱敏的目标已日益清晰——要做一个类似电信的增值业务运营平台。

    朱敏告诉记者，网讯所提供的服务，最大的用途是两个：第一个是网络协作，比如波音公司，其分布在全世界的工程师都在用，可以同时改一个工程图纸；第二个就是企业用以网上销售，比如在网络上开一个PPT会，让分布在全球不同地方的卖方和买方共享实时数据。

    “网讯股份结构分散，在经历多次融资之后，目前最大股东持股在10%左右。”朱敏介绍，网讯曾历经三轮融资。第一轮由BAAN的YANBAAN作为投入700万美金；第二轮由NEA牵头，融资约3000万美金；第三轮融资在网讯上市前，得到TIBCO、雅虎、SAP等著名大企业和VC公司约3000万美元的融资。

    知情人士透露，事实上，除了思科之外，曾有相当多的大公司来洽购网讯，包括网讯最大的竞争对手微软等。在此次思科收购网讯之后，思科将保留网讯的品牌，首席执行官Subrah将为思科效力。

    值得一提的是，除朱敏在此次并购中能够套现巨额财富之外，一个隐形华人富豪团队也随之浮出水面。

    “当年国内有30个人跟我去了网讯。”朱敏称：“现在他们很多已是身家千万，亿元级别的富豪也有好几个。”

    32亿美金：值还是不值？

    朱敏透露，网讯公司2006年的净利润为5000万美金左右，此次收购的市盈率约为60倍。

    32亿美金的2007“天价”，究竟是高还是低呢。

    “在被收购前，网讯已经是全球商用网络视频会议市场的老大，市场份额超过60%，”朱敏认为思科看重的是网讯未来的增长潜力，“现在，网讯的客户还是以中大型企业居多，未来这个行业的蛋糕还很大。”

    网讯的快速成长始于2001年“9·11”后，时值美国人不愿坐飞机，同时经济衰退也使公司不愿花钱购买昂贵的大型软件，每月同时在线帐号才收费100美元的网讯产品于是开始热销。

    2003年，网讯被福布斯评为五年中成长最快的25家IT公司之一。网讯的技术被IT分析家称为“彻底改变了我们的通讯观念”的技术，并列入“能改变世界未来的十大股票”，而著名IT顾问公司IDC则评价网讯为“通讯史上的革命”。

    美国时间3月15日，在思科的电话会议中，思科发展部总监CharlesGiancarlo表示：“虽然以往思科总锁定一些小公司收购，但如果出于技术需要或其他条件合适，我们不排除收购大公司的做法。”

    实际上，在过去几年继续收购小公司的同时，思科也已开始转而对一些大型、具有一定市场份额的知名公司收购。2006年，为打造视频与有线电视产品，思科花69亿美元买了科学亚特兰大。

    美国分析师们认为，对科学亚特兰大的成功收购已使思科信心大增，准备付高价进入新市场，毕竟虽然思科仍在大把赚钱，但华尔街的投资者需要其为刺激未来增长做出更积极的动作。

    但思科付出的巨资是否值得最终还要取决双方整合情况。“尽管Subrah留任网讯，但整合一直是个难题”，钱学锋说，朱敏同样称整合前途难卜：“当年，Quarterdeck同意以几百万美元卖出Future知识产权，即因为整合不成功。”

    网讯的关键价值：挑战微软的利器

    “思科已做过119桩收购案，它清楚如何收购。”朱敏言下之意，在成为下一代通信运营商的共同目标上，思科必然与微软相遇，而这也正是网讯对思科的关键价值所在。

    “或许，思科在商用网络视频会议市场还有其他选择，比如用低于购买网讯的价钱买一个小公司，”钱学锋说：“但这样一来，为了获得市场份额，思科就必须同网讯、微软和Citrix三个大公司竞争。”

    分析师们认为，最重要的是，网讯将让思科在统一通讯市场追赶它最大的对手和最重要的合作伙伴——微软，并增强与微软在“服务型软件”（SaaS）市场抗衡的能力。

    思科与微软的狭路相逢似乎已不可避免。这几年，微软一直在积极抢攻思科阵地。2003年1月，微软购买了网络视频公司PlaceWare，之后将其相关产品更名为LiveMeeting。目前，与思科统一通讯产品属直接竞争关系的LiveMeeting增长迅猛。

    与思科相区别的是，微软已将通信功能引入桌面和服务器操作系统、Outlook电邮软件、WindowsMessenger、手机操作系统WindowsMobile及MSN网站。

    思科与微软的收购战已然打响。今年2月，思科收购Reactivity和社交网络商FiveAcross。而就在思科收购网讯前一天，微软收购了语音识别服务提供商Tellme，Tellme的技术正是思科的领地。

    分析师们认为，被思科收购后，网讯增长速度可能加快，因为思科可向小型企业客户推广网讯服务，有助于网讯海外销售。在收购前，今年网讯营收预计将达4.55亿美元，较2006年增长20％。与此同时，网讯2008年的营收增长幅度预计将达17％。而由于网讯利润率高达84％，思科利润率也将有所提高。

    “下一个大东西”

    2005年，基于日益成熟的国内投资环境和2008年奥运契机，朱敏选择辞去网讯的职位回国，“另一个重要原因是，上市公司不适合搞创新”。朱敏现在同时身任由其儿子朱磊2005年创办的高科技公司“红杉树”的董事长，辅助公司总经理朱磊在战略上的定位及资源帮助。

    朱磊在14岁时即考上清华大学少年班，比朱敏晚一年考入斯坦福电脑系，在美国有一个专注医院系统数据共享和调度scheduling.com公司，“现在立志于在中国软件业发展”。

    有趣的是，红杉树目前的战略定位属于网讯的下一代应用，且同样服务于企业客户。“网讯相当于可视电话，但没有工作流程的应用，红杉树要解决流程问题”，朱敏说：“最近，红杉树已完成产品研发，正与国内运营商商谈合作。”

    与网讯相似，红杉树还将铺设网络，以解决无缝接入问题，而随着中国3G的到来，红杉树在无线领域也将有想像。“要使用户感觉在手机上做流程有必要，关键是要解决手机的屏幕问题。我相信很多有趣的解决方案很快会出来，屏幕会以某种形式让你感觉很大。”

    同时，朱敏称红杉树也将与硬件厂商合作，如与美国最大早、中期风险投资机构NEA投资的另一公司展讯科技，后者已开始进行3G时代的CPU开发。“这些产业链都可以打通，我们可以一起解决。”朱敏同时是NEA投资合伙人。

    当记者问及，思科会不会担心将来红杉树与其收购的网讯形成竞争关系，朱敏的回答意味深长，“思科听说我们在做红杉树很欢迎。”