携程旅行网CEO梁建章

  15岁就读于复旦计算机本科，20岁在美国修完硕士学位的梁建章，放弃ORACLE的高薪厚禄，自立门户创立携程旅行网。

　　一转眼，携程营业额已经高达十多亿，但他的创业历程才刚刚开始。

　　长着一副娃娃脸的携程CEO梁建章，一贯喜欢休闲打扮，做派颇有些IT新锐的感觉。但在他的办公室中，却并没多少先进的IT装备，反倒是墙上那幅古意盎然的山水画，最为吸引眼球。看着闲淡的中国山水画，不知梁建章是否会回忆起少年时，按照古诗韵律编程，“电脑小诗人”远近闻名的情景。

　　也许是一路顺风顺水的原因，34岁的梁建章看上去远较实际岁数要小。但面对财富与成就，梁建章却显示出与岁数不相称的淡然。梁建章笑称自己并不是个特别热情的人，有着从事IT技术者必须的“冷静与理性”，财富对他来说也许只是一个数字。正是心中这份坦然，面对携程上市后的一马平川，面对外界为其计算的巨额财富，梁建章却生活依旧，心境不见丝毫改变，那幅他请人书写的“水土不定定同路，风雨无常常携程”更显示其风雨携程的决心。“携程还有很大成长空间。”梁建章认为，他的创业历程才刚刚开始。

　　创业前一定要做好积累

　　梁建章的经历可谓顺风顺水。少年时极富电脑天才，13岁就会用电脑写诗，是中国最早接触电脑的小学生之一，随后参加青少年程序竞赛，获奖如同探囊取物，这使他与电脑结下不解之缘。15岁，完成初中学业的梁建章考入复旦少年班，半年后就读于复旦计算机本科。复旦没毕业，就考入美国乔治亚理工大学，读完了学士、硕士。那一年是1989年，梁才20岁。

　　“在美国的学习，对我帮助很大。”谈及在美国的学习过程，梁建章感叹道。由于经济压力，他必须尽快完成学业，身处陌生的环境，语言、生活又都不太习惯，面对的挑战可想而知，好在当时梁很年轻，最后仅用了一年的时间，就完成了两年的学业。在完成硕士学位后，他还曾念了段博士，但随后他发觉学业对他再没挑战，“最先进的东西不是学校而是企业”。于是梁建章进入ORACLE(甲骨文)研发部工作，在ORACLE积累了3年研发经验。

　　“在中国，机会比美国多得多，尤其是创业。”梁建章在回国探亲时看到了国内翻天覆地的变化，感受到一片火热的创业气氛。他分析，从长远来看自己的发展机会还是在国内，为此他决定从技术转型到管理。回到美国ORACLE后，梁建章就申请转换部门到客户服务部(ERP实施)工作，“很少人会这么转”，因为在ORACLE研发部门的地位、待遇、期权都比其他部门好很多。回想当年，梁建章觉得当初的选择是正确的，客户服务部的经历使他明白了IT与管理的关系，更幸运的是，1997年他通过ORACLE的内部招聘，回国担任中国区咨询总监的职务。“如果还在研发部门就不可能调回中国，”梁建章表示，他就这样实现了从技术到管理的转型，为自主创业打下了坚实基础。

　　在担任咨询总监工作期间，梁建章多次为国内多家企业担任管理、软件和电子商务方面的顾问，参与策划了民航和中国电信等国有大型企业管理系统的建设。同时，他也在小心翼翼地寻找机会，希望在国内开一间属于自己的公司，一圆创业的梦想。ORACLE的老同事朱回忆当年，认为梁建章是个不太爱讲话、不太爱出风头的领导，“充满好奇，又很会观察和思考”。

　　“机会是给有准备的人的。”梁建章认为，创业前一定要做好积累，观察与思考是必不可少的。要想创业，必须在学业、经历、工作技能上做好准备。“当你真正觉得你在这行业比其他任何人做得都好时，机会就有了。”在中国的两年中，梁建章就一直在努力熟悉中国市场的状况，并做好了创业的充分准备。“这比直接回来创业要好很多，”梁建章笑着说，“直接回来，就可能会犯错误”。

　　创建携程，热风中启航

　　1998年，互联网在中国悄然兴起，这时梁建章觉得机会成熟了。“当时互联网非常热，风险资金又非常充裕，这是很好的创业机会。”于是他做了一个大胆之举，离开ORACLE，自立门户创立携程旅行网。

　　说起当初为何选择做旅游类网站，梁建章称，一是出于对国内旅游市场的预期，还有就是直觉。一方面，梁建章觉得当时的旅游社很难满足像他这样的人，提供的服务也很不到位，另外旅游业的“想象空间又非常大”，1998年中国的旅游业规模就达2391亿元人民币，“旅游是老百姓的第二大支出，甚至还高于汽车，”梁建章将创业的目标瞄准了旅游业。成功后，梁建章坦承，当时对旅游业并不熟悉，也没做深入调研，只是一种直觉，觉得“做旅游网站从设计到配送、支付，非常适合电子商务。”

　　有了创意后，构建携程团队成了创业的关键。“一开始就是几个朋友，”梁建章笑着说，与梁建章相熟的沈南鹏、季琦成了携程最初的创始人。3人很快决定，从原来的工作中抽身出来，全力以赴把网站做好。在分工上，优势互补是他们的长处。梁建章是ORACLE中国咨询总监，技术背景深厚；沈南鹏是耶鲁MBA，是个具有多年投资经验的银行家，具备相当的融资能力和宏观决策能力；而季琦则有着丰富的创业经验，擅长管理、销售。后来，为加强旅游行业，梁建章又找到了上海旅行社总经理范敏加盟，从此携程管理团队构建成功，正式起航。

　　热情超越机会就是泡沫

　　携程成立正逢互联网高潮，不费多大力气，梁建章就迅速从IDG、软银、晨兴等风险投资商中融到了500多万美元的资金。自此后，携程一路走来风调雨顺。谈起当年的互联网泡沫，梁建章认为，创业往往是看一个机会，但“热情若超越机会就是泡沫”，而机会再加上热情，就是创业的最好契机，而他就抓住了这个千载难逢的机会。“当时给风险投资商的商业计划书很是简陋，”梁建章回忆起当年的创业过程开始面带微笑。而更让他欣喜的是，当年的几张纸，竟诞生了如今携程的雏形，现在看来，当时用公式套算的营收成长率，“居然还是蛮准的”。

　　与当年风起云涌的网站CEO们不同，梁建章对风险投资商说的“故事”，4年后竟成了现实。2000年，携程的员工不足100人，如今这个数字已涨到1500多人(如果仍将携程归纳为网络公司的话，梁建章领导下的携程已是中国最大的网络公司)。2002年携程的营业额就已高达10亿元人民币，而新浪2003年全年收入也不过9.4亿元人民币，携程的净利润更是让平均净利润率只有1%～2%的传统旅游行业望其项背。“携程的业务呈现了几十倍的成长，”在梁建章导演下，携程实现了从丑小鸭到白天鹅的转变，谈及上市后携程的未来，梁建章更是为自己立下了“3年成长1倍”的目标。

　　但在梁建章的手中，携程变得越来越不像网站了。4年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通;随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸;去年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是“高科技武装的旅行服务公司”，是传统行业的整合者。

　　在目前携程1500多人的员工，有超过一半来自呼叫中心，在上市路演时，梁建章就一再向投资者解释，携程为什么会有呼叫中心。梁建章解释道，携程设置呼叫中心，是因为中国和美国的国情不同。在中国电话早已普及，却仍不能像美国人那方便，事实上目前携程70%的业务来自传统的呼叫中心。

　　风雨无常常携程

　　在进行了一系列并购后，携程已和当年学习的模板EXPEDIA渐行渐远。在竞争激烈的中国旅游市场，梁建章力图建立携程的核心竞争力。以目前携程在自助游市场占有的垄断性优势而言，携程的酒店销售网络、机票销售体系已是国内领先，再加上互联网＋呼叫中心的远程服务模式，又是业内做得最成熟的，这种领先优势已很难被竞争对手超越。此外在ORACLE树立的IT＋管理的理念，也让梁建章在携程身上找到了试验对象。

　　在携程简陋甚至颇似单层工业厂房的办公室中，携程公关经理施贝遐却能自豪地向访客表示：我们很早就实施了平衡记分卡。”在所有人都还搞不太清楚的情况下，梁建章亲手设计了公司平衡记分卡的雏形，制定了所有的衡量指标。此后，梁建章的先进管理理念，如流程管理、6西格玛等不断在携程得到体现。“自助游不像团队游那么标准化，有很多个性化的东西，”梁建章分析道，如果不建立很强的技术管理平台，交易就很难达成。目前携程的“流程、产品销售界面远远领先于自助游市场的竞争对手，”梁建章当然有这个信心。

　　梁建章认为，自己一直是个非常理性的人，对事情非常好奇，爱好一切感性艺术的东西。而从理性的角度解释感性的事情，对他非但是个挑战，更能从中找到商业机会。在携程之前，旅游行业一直是感性操作。“经常听到别的旅行社一旦员工流失了，业务就都没了，而携程永远不可能出现这种状况。”在梁建章的规划下，携程的分工非常明确，“每个员工都在复杂的流程中做一个非常专项的工作”，就像大规模制造企业，实施集中式的管理，充分利用互联网IT技术实行远程操作。

　　“要像制造企业一样来对待服务质量，”梁建章坚持。虽然服务是非常感性的，“客户为何会满意”很难从理性的角度解释。但梁建章却相信，通过最理性的差错分析、流程改造、员工培训，能让每个客户都满意。“用理性思维做感性服务”，这是梁建章一贯的目标。

　　在员工眼中，梁建章一直是个聪明、理性、不爱说话、有着前瞻思维、喜欢开快车的带头人。上市后，梁建章也没有丝毫的改变，惟一的改变就是他觉得身上的压力更大了。“从前是为几个股东打工，现在是给几十万名投资者打工。”与陈宏、瞿建国等人不同，梁建章并不准备再次享受白手起家的成就感，因为他觉得：“重新做一个公司的成就感，远远比不上再把携程做大10倍的感觉。”

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　“互联网对整个社会的变化将非常大，但这是对社会而言，但对商人来讲，有的地方其他手段更合适的，就要用其他手段”

　　如果用“充满激情”来作为一条考察领导能力的指标的话，今年34岁的上海男人梁建章显然不是一个合格者。

　　这位8岁的时候就开始用电脑编写唐诗15岁就读清华的神童无疑是个技术天才，而他本人也以此为傲。但是作为一家公司的CEO，他却显得过于腼腆。一位接近他的人士描述说，不管跟他聊多长时间的天，你都不可能听到他高声说话；如果你问到他一些毫无准备的问题，他甚至会结结巴巴到脸红。而他的一位女部下则说，“我始终不敢相信他是射手座的，我老觉得他应该是处女座。”如果再考虑到他的公司属于以“编故事”见长的互联网行业，你更觉得这事不可思议了。

　　尽管他也参加网络界著名的“西湖论剑”，但事实上，梁建章从未说过要把自己的公司建成一家纯粹的互联网企业——不过无论如何，腼腆内向，似乎丝毫没有妨碍过他的工作。作为公司的主要创始人，他仅仅用了三年的时间便将自己变成了国内最大的酒店和机票分销商。2003年年底，他又抓住互联网复苏的机会，成为三年来第一次成功登陆纳斯达克的中国网络公司。首日开盘携程股票表现抢眼，涨幅高达88.6%。这是3年来NASDAQ市场上开盘当日涨幅最高的一支股票。

　　现在，携程网的股价牢牢地锁定在30美元上下。这已经高出搜弧股价的26美元，只比新浪略低。公司市值超过5亿美元。

　　如果以交易额计算，携程的酒店预定业务现在已经达到1.5亿人民币/月，机票预定业务也是1.2亿/月。在国内在线旅游市场的占有率已经超过了50%。按照互联网分析师吕伟刚的说法“门户网站已经有三家，而这种在线旅行网站独此一家，这就是为什么携程的市盈率要比新浪更高的原因。”

　　听上去，这一切又象一个海归泡制的.com神话。但请注意，上市之前，携程已经连续9个月盈利，目前携程1500多名员工，有超过一半来自呼叫中心。在上市路演时，梁建章不得不一再向投资者解释，携程之所以有呼叫中心，是因为中国和美国的国情不同。在中国电话早已普及，却仍不能像美国人那样方便，事实上目前携程70%的业务来自传统的呼叫中心。

　　而且，梁建章的工作似乎也并不很刻苦，他基本上不熬夜，也不会错过任何一次旅行的机会。他的办公室中，并没有多少先进的IT装备，反倒是墙上挂着古意盎然的山水画和那幅他请人书写的“水土不定定同路，风雨无常常携程”。

　　不过，还是听听梁建章自己怎么解释吧。“从性格分析来讲，我属于内向型。不过，”他狡黠地笑道，“不要看表面的现象。”

　　梁建章到底凭什么？

　　“水泥＋鼠标”

　　梁自称是一个做事很有计划的人。“我的优势是擅长做中长期规划。”比如，为了回国创业，当时在ORACLE美国研发中心任职的梁建章，主动申请调到了公司的ERP实施部门——“其实在ORACLE研发部门的地位、待遇、期权都比其他部门好很多。但是如果还在研发部门就不可能调回中国，”梁建章说。回国后，他成为了Oracle中国的咨询总监，

　　1998年，互联网在中国悄然兴起，这时梁建章觉得机会成熟了。“当时互联网非常热，风险资金又非常充裕，这是很好的创业机会。”

　　1999年6月，携程的业务开始启动。2000年1月，梁写的《网络社会的崛起》一书出版。“掌握社会和经济发展的大趋势，对每个人都有实用价值，一个美国人如果当时知道汽车将扩大城市范围，在旧金山的市郊买了农地，如今就发财了。如果在几年前，有人预料到网络的发展前途，买了网络设备厂商Cisco的1万美元的股票，现在就成了百万富翁。”梁建章在该书的前言如是说到。

　　不过事实证明，梁固然是一个互联网热爱者，但更是一个商人。梁坦言，“互联网对整个社会的变化将非常大，但是这是对社会而言，对于商人来讲，这是另外一回事情。”

　　2000年10月下旬的一天，梁建章从上海飞往北京，赶着与现代运通公司的总经理王胜利在一家西餐厅见面。梁想收购后者的现代运通，双方前后已经接触了近3个月，达成了初步意向，但是就股权问题，双方一直僵持不下。

　　不过，进行到这一步梁建章已经很满意了。这个时候的互联网已经呈“明日黄花”之态，此前，他曾与多家公司接触，都被对方一口回绝。更关键的是，他手头的现金已经不多，不得不主要以股票的方式来收购。

　　对现代运通的作价，双方其实没有多久便达成共识。“关键分歧其实就是携程到底该作价多少。”成与不成，就在这次谈判。梁建章提出了一个数字，王胜利大惑不解：“你们为什么比搜狐还贵？”

　　梁当时给王胜利的理由，其实只是一个巨大的愿景：在酒店预定市场，携程有很强的IT技术，有很好的服务管理体系；而现代运通则在传统经营模式方面拥有很多优势。“你有很多优势，我有很多优势，我们结合，在这个新兴的市场里肯定能争取更大的份额。”

　　此前，王胜利读过梁的书，也考察过携程。最后，王胜利信了。“他最后认同的携程的价值是6000多万美金。”梁建章笑了笑，“人与人不一样，有些人有理想，如果王胜利现实，他就不跟我谈了。”

　　因为互联网概念才进入的风险投资者们并没有反对这个交易，梁笑言：“那个时候已经到了冰点，他们甚至觉得，互联网的所有模式都不行。所以，股东们只要看到赚钱就行。”

　　通过收购现代运通，梁建章不仅得到了这些在传统行业里做了多年的人才，同时大大增加了携程从酒店方面得到更低折扣的谈判力。

　　“这个时候，我们才觉得方方面面的条件都成熟了。在机场，我们开始做大量的市场营销工作。”事实证明，这次收购是成功的。2年以后，携程的酒店业务涨了近10倍。

　　2002年3月收购北京海岸公司的机票业务之前，携程已经开始做机票分销业务，“我们的服务体系已经很到位了。但主要是跟航空公司的关系很差，拿不到一个比较低的折扣。”

　　收购北京海岸的另外一个原因就是，它同时还有一个在当时比较好的呼叫中心。梁建章同时发现，他们的服务跟不上，有很多电话没有接进来。“我们观察，每天基本上有一个小时，电话打过去都是忙音。”收购北京海岸之后，梁建章迅速改革了他们的管理体系，同时，将票据业务放到网上来。此后，梁便开始在全国进行业务复制。一年后，携程的票据业务增长了6倍。

　　这个时候，你很难再把携程看成是一家互联网公司了。梁建章说：“我们很多业务的环节不是互联网的，我们不管，我们就是对这个市场感兴趣。但是我们比较明白，我们在互联网方面有优势。”

　　坚守

　　阿里巴巴马云在谈到梁建章时用了两句话：“天才”和“已经占领先机”。梁认为，自己一直是个非常理性的人。尽管不爱说话，却对自己充满自信。

　　携程有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。梁建章认为这点非常重要，以至于当初把服务质量和营销两手抓，他觉得其实制造业有很多东西比较适合携程。

　　在携程之前，旅游行业一直是感性操作。“经常听到别的旅行社一旦员工流失了，业务就都没了，而携程永远不可能出现这种状况。”在梁建章的规划下，携程的分工非常明确，“每个员工都在复杂的流程中做一个非常专项的工作”，就像大规模制造企业，实施集中式的管理，充分利用互联网IT技术实行远程操作。咨询顾问出身的梁建章把CRM、平衡记分卡等先进管理理念引入携程。

　　事实上，从2002年开始，携程一直面临是卖掉还是自己继续做的选择。“从2002年到上市前夕，出价从几千万美金到几亿美金，都有。”

　　2002年，一家做同类业务的国际网站向梁建章提出收购意向。“当时他们也看到了中国的潜力，想进入这个市场。”不过当时，因为出价甚低，公司高层一致同意不卖。

　　但是，当另外一家公司向携程开出了几亿美金的收购价时，梁建章的压力来了。“当时有些股东还是想卖。我当时就是给大家算账。我们现在赚了多少钱，我们未来预测赚多少钱。”

　　“有些人认可我，是因为这话是我说的。当年为公司是否做机票的争论，我坚持做了，现在大家都知道，我是对的。”

　　为什么坚持不卖？“因为他们出的价格从来没有超过我对公司的中长期预期。”

　　不过，梁建章承认，如果有买家在非典的时候提出收购意向，“我可能就顶不住压力卖掉了。”幸运的是当时并没有买家。