蒋兴洲：挑战饮料世界（2）-商学院-中国创业投资网

蒋兴洲：挑战饮料世界（2）
zt.wineast.com 发布时间：2010-12-19 23:13:00
作者：佚名文章录入：网友(zxcvtty2)

    深蓝公司要实现中国传统管理文化在中国的二三线市场的价值回归。然而，事实上在中国饮料行业，深谙中国文化的不是蒋兴洲一个人，还有他的前辈——宗庆后，还有民族饮料第一品牌的健力宝。

    与文化内涵相比，在真实的营销领域中，本土竞争则显得更加血腥。

    股权链条应对竞争

    2005年1月19日，中央二台《对话》栏目中，娃哈哈董事长宗庆后说：“经销商卖可口可乐没钱赚，而他卖非常可乐有钱赚，为什么呢？零售价是一样的，因为我给他的价格低，那肯定我的价差高了。但是我的成本比它低，可口可乐在中国雇经理就一两百万美金的开支，这些钱我可以养多少工人呢，他的成本怎么比得过我”。

    宗庆后的话，足以让两乐的高层们手心出汗。娃哈哈利用传统经销商的这种模式，又非常熟悉中国市场的这种运营方案，所以市场份额也是最大的。据悉，娃哈哈的非常可乐在中国市场上年销量多达60~70万吨。
无论多少万吨，都得通过人（经销商）来销售。因此，蒋兴洲也会说，四只龙爪之一的市场营销系统，是公司运营的神经中枢。

    两乐进入中国之初，剔除经销商，剔除中间环节，高举高打自建旗舰店、品牌店。虽然在广大消费者心中树立起了高端的形象，但走了二十年，也付出了巨大的代价。据了解，可口可乐，在进入中国13年后，才开始赢利。

    国内饮料企业一般多重视经销商，但各自的方式也不同。“在这方面，深蓝公司的模式很有吸引力。”蒋兴洲对记者说。

    蒋兴洲对娃哈哈的评价是：“虽然它的成本低，但他把经销商当作下水道，就是用你卖货，用废了就剔除。娃哈哈有几万个二级代理商，就是用来监督一级代理商的，如果一级代理商不听话（代理其他产品），那么就换掉，这直接导致了监督成本的提高”。

    在其他强者各自的优缺点的中间，就给深蓝留了一块空间。在这个空间里，蒋兴洲把各个环节的利益统一捆绑到自己身边。

    深蓝有自己独特的优势，主要有两点：

    一是产业经理人制。深蓝所有的总监，包括从原健力宝集团过来的，和从外面加盟来的，它们在公司持有股份以后，它们跟公司的利益高度的一致性，为公司的持续性发展，奠定了一定的基础。人都一样，当你知道在为自己做事，你就会向前看，许多问题会用股东的身份来思考。“以前，员工出差到一个地方后，大多是包车，而且从来不包国产车。现在是越便宜越好，北京吉普他们也开始坐……”深蓝副总经理、首席财务官苏安仕对记者说。

    而这种股东意识在娃哈哈和可口可乐等大公司是极少见的。

    二是股东经销商和合作伙伴制的组成形式。这种形式等于为深蓝奠定了一个强大的市场网络基础，这是利益的一致性决定的。以往经销商与厂家的利益不可能是一致的，但它成了股东，就对深蓝有认同和归属感。而且这些股东都是各省一等一的大户，深蓝用的不是经销商的钱，而是它的网络。

    深蓝的经销商是公司的股东，但还是享受深蓝的返利。蒋兴洲说：“返利一个是平衡市场价格和投入的必然手段，也是给经销商利益的补偿。但深蓝的股东经销商不参与公司的经营，完全享受分红，委托给职业经理人行使它的股东权利”。

    这使得深蓝在企业内部和生产运营当中，有效的降低了管理成本。

    营销的基础是产品与竞争对手的同质。

    在原材料供应商的选择上，深蓝公司也颇费心机。深蓝推出的“非凡”系列碳酸饮品内含物采用了广州百乐公司的碳酸饮料主剂，而百乐公司正是百事可乐主剂的供应商。其产品包材选用的是珠海中富的瓶体瓶盖瓶签，而中南也是可口可乐和百事可乐的长期供应商。
雪球的路径

    作为一个规模小，队伍年轻的公司，深蓝是脆弱的。这也注定了它的发展路径是雪球式滚动的。

    面对目前的形势，深蓝的业绩还是缓中有升，截止到采访当天，已经签了2.038亿元的订单。蒋兴洲说：“有2个亿就足够深蓝的下一步发展，我会渐渐把它培养大，它会成为一个人健康的母体，在它的基础上我再延伸其它的东西，我会用它赚的钱来养活其它的产品，象健力宝赚到的钱养活第五季，第五季挣到钱又养活爆果汽。每一种产品都不是一蹴而就的，都是一个产品衍生另一个产品。

    这个雪球路径的问题：一是自身的不坚固性，二是，克服滚动过程中的阻碍问题。

    在采访的过程中，蒋兴洲接连接了几个电话，回到记者对面的位置上时，脸上的表情略显凝重。他说：“我的副总来电话告诉我，我们的产品在华南的几个省，均遭到了某某企业的‘封杀’。就是我的19个经销商之外的代理商。某某企业的董事长打电话告诉他们，如再经销非凡可乐，在他那的押金和年终返利就都没了”。

    据蒋兴洲介绍，这种情况在2004年12月的深蓝全国订货会后，就已经出现。很多客户已经把货款打到深蓝的帐上，接到这位董事长的电话，只能作罢。

    但从另一个角度看，这对深蓝来说，也未尝是坏事。这从另一方面证明了非凡可乐这个刚刚诞生的“婴儿”是有杀伤力的，已经影响到了别人的生存。

    蒋兴洲说：“任何一个企业也阻挡不了另一个品牌在市场的生存，只要消费者需要，只要市场有需求，方向是正确的，市场的空间就是巨大的。还有就是经消商有逆反心理，越是封杀谁他就越是经销谁，因为他知道这里面的辨证法。针对封杀最好的办法就是按照自己的战走，有条不紊的走下去”。

    在市场推广上，深蓝的对手是何其强大。可口可乐有几万的销售员，有无限的资源去支持。

    非常可乐一直在努力拓展并固守着其赖以生存的二、三线市场，从批发商的数量上就可见一斑，非常可乐的一级批发商是两千多家，特约二级批发商是两万多家。

    深蓝没有那么多业务员，全国九个分公司只有两百多销售员，在这样的前提下，深蓝能做的是从参与性销售变成指导性销售，这就要求员工，有非常高的业务素质和广阔的能力。要指导客户的业务员如何去做，会实施市场宏观的战略的把控和战术的指导，通过相关的控制指标，实施市场的监控，再把公司的资源与市场有机的结合起来。再来实施深蓝产品战略和企业战略的实施。

    蒋兴洲说：“这样执行起来要比自己掏钱掏人要费力的多，这需要磨合的过程，但这会是一个方向，在国外很多的公司把销售委托给专业的销售公司，会用最短的时间，最低的成本进入市场。在永久的客户里面，建立起绝对的战略联盟。”

    对中国饮料市场，蒋曾说过一句话，“只有冒险者才能成为英雄，”但还有一句话，“很多先驱都成为烈士，在市场没有需求时他先去打，往住耗费很多资源很难打开，别人一上来就成功。”面对记者，他说，“我不想成为烈士，只想成为英雄，这样就需要对市场有准确的把握和理性的理解，只有找的准才能成为英雄，找不准就成了烈士”。

    蒋兴洲为深蓝规划了三个远景目标：2005内，借助深蓝网络和团队优势，通过低成本运营，完成3亿人民币的销售目标，获取合理的利润空间，为企业充实资本金。2006年内，在销售达成的基础上，企业内部打造高效的价值链，外部营造良好的销售氛围，通过稳固而持久的市场工作，提升整体市场表现。2007年内，在不断扩大的市场上，获取更丰厚的利润，加强对成熟市场的掌控力度，提升品牌形象，确立深蓝在中国饮料行业强势的市场地位。

    “三年时间，深蓝公司要确立在中国饮料行业的强势地位。”蒋兴洲说。在整个采访过程中，蒋兴洲都显得信心十足。

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