要挖掘这些问题的答案无疑是项艰巨的任务——需要在理性和情感上都极其诚实。可能的话，这一过程应在资金投入、产品开发以及客户流失之前就早已开始了。

　　然而，真正的挑战在于要持续地深思和反省。随着企业发展壮大，新的机遇和威胁不断涌现，昨日寻求的答案可能已无法满足现实需要。坚持不懈地询问这些尖锐的问题正是微软、沃尔玛、惠普以及谷歌等行业翘楚得以一直领先的秘诀。

　　考虑到这种努力的重要性，我们提出了企业家需要回答——并要一直回答——以振兴企业的最重要的问题：

　　你的价值主张是什么？

　　如果你无法——用三句或三句以下的大白话——解释顾客为何需要你的产品，那么你就没有价值主张，也没什么创业价值可言。就这样。

　　您的产品具有市场可行性吗？

　　美剧《宋飞正传》（Seinfeld）中的克拉玛（Kramer）曾经深信一种男士胸罩是开启财富宝库的钥匙。他并没有做任何调查研究以证实其市场可行性，更别提研究其市场空间以吸引投资了。永远不要遐想，不存在市场需求时，你可以创造需求。不要兜售下一个男士胸罩。

　　与同类产品相比，你的产品有何特别之处？

　　没错，星巴克可以让人们相信他们很需要这种价值4美元的咖啡饮品，路易威登可以忽悠人们挥霍1，500美元买下牛仔布材质的手袋。但仅靠市场营销无法做到这一切。如果你想在竞争中获胜，就需要提供其他公司所不具备的有形价值。例如：低廉的价格（沃尔玛超市）、独特的产品设计（苹果公司）、极大的便利（联邦快递）等。找出你的优势，并进一步夯实。

　　是否具有业务规模？

　　小富与巨富之间的差距在于“规模”。具有规模的企业能够用极低的成本生产出下一个的重要部件。以软件业例：一旦微软倾力研发出Windows操作系统的代码，那么每个增量拷贝的边际成本近乎为零。哪个商业模式不需要规模？想想服务行业，营业额越高，需要的人手也越多。

　　为了实现这一切，你将做出何种投入？

　　你有家庭和两个孩子，但是为了使初创企业实现腾飞，你愿意在未来的两年内每周都工作100小时吗？忠告是：如果真想开创一番天地，要准备在起步阶段付出一切。

　　你的顾客愿意支付什么价格？

　　顾客为什么愿意支付普通漂白剂2倍的价格去购买高乐氏的产品？谁知道呢，但是，不论是购买iPhone或一瓶漂白剂，拟定出客户愿意支付的上限，是任何商业模式的最大关键之一。咨询公司由于帮助公司制定合理价格而得到丰富的报酬。

　　你的供应商拥有多大的实力？

　　供应商数量越少，其变数就越大。多结松木落地钟的生意听起来很不错，但如果只有一个松木原料产地呢？答案是：你会为之付出代价。同时，也要当心那些饥不择食的廉价供应商，他们往往不注重产品质量。

　　应该如何销售产品？

　　戴尔电脑绕过零售商，直接将产品卖给顾客，其技术支持相对有限。通用汽车和可口可乐公司依靠分销商来配送车辆和汽水。诸如拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）这样的服装公司采用内外渠道并举的方式。苹果一直在增加时髦的体验店，并配有现场的产品指导及技术精湛的客服代表。不论使用何种销售模式，都要确保它符合整体经营战略。

　　应该如何营销产品？

　　对贵公司进行大量宣传——而不破产——并非易事。上个世纪90年代中期，美国在线服务公司（America Online）斥巨资在全球推广免费试用软件，并希望通过将资产负债表的这项费用资本化以掩盖巨额财政赤字（后来监管人员严禁这种会计操纵伎俩，账目上的数百万利润也就化为乌有了）。

　　要想在创业初期求得生存，需要多少现金？

　　对于那些度过上次经济萧条的人来说：请你们再次注意手中的现金。很多企业家吹嘘像曲棍球杆一样稳步上升的财政计划，但在大好时机来临时，他们的腰包已经空了（还记得科技热潮时期那些倒闭的互联网公司吗）。要抑制购买豪华办公椅和苹果电脑的冲动，一直等到现金入大于出——接着再添加足够的缓冲资金。

　　最后结局是什么？

　　希望将自己创办的企业拱手卖给第一个出价的收购者吗？MySpace这样做了，而Facebook拒绝了。为求得不同的结局，需要不同的战略。时刻谨记自己想要的是什么。最好搞清楚，你是想建立未来的企业帝国还是只想大赚一笔。