《环球企业家》一年一度的 “45岁以下商业精英”名单又发表了。

　　是什么使他们在芸芸众生中脱颖而出的呢？如果仔细研究这些企业明星或精英，就很容易发现其实他们中没有人是“一步登天”的。他们的成功，既不能完全用“时也，运也，命也”来解释，又不单是超群的个人品质结果。自身因素和环境要素交互作用造就了他们。

　　根据Hay集团以及有关学者的研究，自身因素不只包括单一因素例如知识，而是技能、知识、价值观、自我形象、个性特质和动机的恰当组合。而环境要素则可能包括了宏观和微观环境，例如国家、产业、时代、公司、老板和其他人文环境等等。

　　在这个交互作用的过程中，企业精英常常需要跨过重重“关卡”。著名的管理大师查兰（Ram Charan）等人因此提出了大型企业的领导人的成长需要经历“六道坎”。这“六道坎”分别是：

　　从管自己到管别人；

　　从管别人到管经理人；

　　从管经理人到成为部门领导人；

　　从部门领导人成为一个业务线的领导人；

　　从一个业务线的领导人成为业务群的领导人；

　　从业务群的领导人成为整个公司的领导人

　　上述的每一道坎，都使得企业管理者和领导人在下列四个方面发生显著性的变化：

　　责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变

　　让我们借用王先生的例子来观察企业领导人成长的几道坎吧。

　　从管自己到管别人：

　　销售明星小王被晋升为区域销售经理，领导一个拥有12个销售人员的团队。晋升带给了他高薪、权利、地位和别人的尊重。但没过几周，他开始感到有点烦了。他原来喜欢整天与客户泡在一起，而客户也喜欢他。现在可好，他的销售代表轮番地来找他，跟他抱怨产品的价格，客户的好坏，销售资源和政策不如竞争者等等。他需要花费很多时间来应付销售代表，协调销售代表与公司其他部门的关系等等。他还需要花更多的时间做计划。他开始质疑自己，为什么要接受这样一个没有机会做自己喜欢做的事情的职位。

　　从管自己到管他人是任何一个企业管理者和领导人在职业生涯的早期必经的第一道坎。角色和责任的变化，使得他们从一个优秀的个人贡献者，变成帮助他人成功的管理者。他们需要激励、辅导下属，为下属制定目标并评估这些目标是否实现。同时，他们需要意识到，他们的成功应该通过团队，而不应再靠自己的单打独斗。

　　从管别人到管经理人：

　　小王很幸运，他得到了一个“内部师傅”的及时辅导，因而能够迅速调整角色，渐渐成为一名优秀的销售经理。不到二年，因为管理的销售团队业绩突出，小王再次得到提升，成为华北大区销售经理，手下有四个区域销售经理向他汇报。

　　上任伊始，他就去请教自己的“师傅”，询问自己如何才能适应这一责任和环境的变化。“师傅”引导他说，从管别人到管经理人，最大的差异是现在需要考虑如何去选拔管理人，培养和辅导下属的管理能力而不只是做事的能力。

　　从管经理人到成为部门领导人：

　　王先生因为得到“师傅”的真传，从战争中学习战争，在责任和环境的变化中因机而变，逐渐悟出管理的真谛，在三年之间将华北大区打造成业绩最优秀的大区，被公司再次提拔，成为全国的销售总监，直接向手机业务线的总裁汇报。这一任命究竟对他意味着什么呢？

　　王先生的这次晋升，使他进入了一个几乎是完全陌生的领地——如何与其他功能领域如营销、生产和物流等部门的负责人一起共事。他需要不只是管理好自己手下的几员大将和销售业务，还需要考虑如何与其他同僚的合作。同时，他还需要与其同僚从共同的老板那里争夺时间、注意力以及其他资源。

　　从部门领导人成为一个业务线的领导人：

　　这一次，该称呼王总了。因为在领导销售工作方面的卓越表现，他被提拔为手机业务线的总经理。在总经理这个位置上，他需要整体规划手机业务线的战略，协调和领导各功能部门的领导人为整个业务线的战略目标而努力。他需要对牺牲短期的业绩目标来赢得长期的战略优势，或者是为了短期的业绩目标暂时放弃长期的追求等问题做出决策。他需要不断地寻找新的盈利增长点并且思考如何保持可持续的发展。

　　对于王总来说，这一道坎也许是最有挑战性的。过去，他全部的职业生涯都与销售有关。而现在，作为手机业务线的总经理，他第一次需要领导一些他不太熟悉的功能领域，例如财务、人力资源、生产等等。他需要时不时地克制自己对销售工作的激情和偏好，而从公司全盘的业务观点来考虑问题。他需要认识到，成功的销售并不一定保证他能够实现赢利及战略目标。他开始学会从业务整体和不同的功能部门的角度来思考问题。

　　从一个业务线的领导人成为业务群的领导人：

　　如果你认为管得好一个业务线，就一定能够管好两个或更多的业务线，那就大错特错了。一个业务线领导人的满足感来自于自己的努力和赢利之间的直接关系。而业务群的领导人需要关心和重视其他人（业务线领导人）的业务，他需要把金牌发给单个业务线的领导人，而不是享受在单个业务线上打赢的快乐。

　　更重要的是，业务群的领导人需要培养起对战略的高度判断力，以评估对不同业务线资源的分配和投入。因此，他需要通过询问恰当的问题，分析不同业务线的数据，对不同的业务线培养出真知灼见来。只有这样，他才能看得懂不同业务线领导人的战略规划，并且判断其战略规划的可行性和成功几率，从而决定资源的分配。

　　业务群的领导人另一个很重要的课题是发现和培养能够担当单个业务线的领导人。市场上够格的人选并不多，业务群的领导人需要经常自问，我有没有足够的后备干部队伍可以帮助我实现战略。

　　这样你就可以想像王先生在接手手机业务、电脑业务和地产业务总经理时面临的挑战了。而这时，王总的“内部师傅”已经给不了他太多的建议，因为爬得越高，能够给你建议的人就越来越少。

　　从业务群的领导人成为整个公司的领导人：

　　成为整个公司的CEO或一把手是很多经理人梦寐以求的事情。CEO最重要的任务之一是建设好一个高层团队。这一高层团队通常由经验老到的首席运营官、首席财务官等人组成。这些资深的高管人员可能个性迥异，并且在多年的实践中形成了自己的风格和价值观，又因为他们在自己各自的领域内颇有造诣，对如何运作公司常常已有固定的想法。因此要将这个高层团队建设成为通力合作的有效团队是一个巨大的挑战。

　　此外，公司的CEO通常需要承担5项重大责任：确保今天的利润或生存；确保明天的生存和利润；保护股东的利益；将恰当的人放在恰当的重要岗位上；对外代表公司形象。这些责任一项都不简单。

　　管理学大师查兰的“六道坎”理论，为培养塑造卓越的企业领导人提供了很好的理论框架。正在向顶峰攀登的企业管理者和领导人，不妨问问自己，在迈过每一道坎的时候，是否找到了你自己的“内部或外部师傅”，是否能够适时改变自身因素，以走向成功？企业是否已经做好准备，建设好领导力培养的体系，以协助大批有潜力的管理和领导者成功地迈过这“六道坎”？