高约16米，重约50多吨，在山东兖州华勤工业园区门口，有一座昂首前望的铜牛，它是山东华勤集团的吉祥物。

        “我姓牛，也很喜欢牛。华尔街的牛显得不太礼貌，我这个牛很礼貌，能拉车，还能抬头看路。这是一个标志性建筑，300年之后就成宝了，现在就有很多到这里来照相的。我们要做百年老店。在我们这里，任何的东西，包括一张纸、一支笔，都是国际化水平的。不管是思维、管理还是员工团队精神，都与国际接轨。”这就是华勤集团董事长牛宜顺的办企思路。

        2009年11月5日，福布斯排行榜发布，华勤橡胶工业集团董事长牛宜顺以59.7亿元成为山东首富，位列全国富豪榜的第90位。牛宜顺一下子闯入公众的视野。

        这个土生土长的山东汉子，哪怕在“同一首歌”的舞台上致辞时，也还是一口地道的山东方言，他有什么魅力在极短的时间里把3家世界级的技术先进企业引入华勤？其中两家还是市场竞争中的“死对头”，牛宜顺又有什么办法让他们在同一个工业园里和睦相处？

        股权和发展相比 发展更重要

        很多中国企业的发展桎梏在于，引进外资的时候，中外两方往往因谁占控股权争得面红耳赤，最后不欢而散。但牛宜顺的做法在其他人看来简直不可思议——他不但不争，反而自愿“多送”。

        当初接到华勤的邀请函之后，世界500强企业倍耐力派人来实地考察。“看到我们这个企业，他们兴奋了。因为我们的轮胎项目上的晚，谁上的晚谁的设备先进，谁的建设标准高。”牛宜顺讲起这段经历颇有戏剧效果，“他们很满意，就和总部联系。但总部老板出差了，手机在飞机上没开，没有联系上。吃过晚饭后，他们就回去了。快到济南的时候，总部老板跟他们联系，一听汇报，就勒令他们连夜返回。他们赶紧退掉从济南到北京的机票，第二天一早8：00就返回我们企业。双方就谈实质性的内容，第一个就是股权问题。”

        “他们迟迟疑疑地对我说，想占55％。我说，给你60％行吗？”牛宜顺的慷慨令倍耐力代表欣喜若狂，他们绝对想不到，在上一家中国企业连51％的股份都没争取下来，在华勤居然不费吹灰之力就拿下了60％的股份。短短100天，华勤便与倍耐力谈妥合资项目。牛宜顺说：“这在倍耐力历史上，甚至在世界500强历史上，都是没有过的。”

        在牛宜顺眼中，股权和发展相比，发展更重要。“为什么这样说呢？一个企业，做小的时候，是你自己的，一旦做大之后，就是社会的，就应该将发展和社会责任摆在第一位。社会责任一是养员工，二是上缴税收，给地方增加财力，再一个就是把周边占地的老百姓带动起来。”据介绍，华勤周边的农民也从企业用地上获得了不错的回报。

        “企业不能光看股权，应该用股权换发展。只有发展起来了，股份才有意义。为什么我这里有3个500强企业，我的思路就是这样，谁跟我合资都行，我借用的就是你的先进技术。你选中的是中国的大市场，是我这个企业的环境，是我这个企业的经营团队和凝聚力。不管谁跟我合作，人权我是牢牢控制，董事长是我的，我们员工队伍不会散。只要抓住这，我认为永远有主动权。”

        此外，牛宜顺还认为股权小的一方其实更加灵活：“谁的股权大，谁的付出就多。你可以空下来去做别的项目。我这个集团有很多产业，我把我原来的资产都变活了。这个干企业，你想往外抽资金是很难的，干了以后再上，上了以后还怕落后再上。就像农村盖房子一样，拆了盖，盖了拆，一辈子都在盖房子，一直穷。我把资产变活了，换成人民币了，换成现金了，可以再去投资别的产业。”

        股权换发展再“花开” 2008年，牛宜顺的“股权换发展”思维又吸引来另一个全球500强——美国固特异公司。华勤的输送带项目在固特异的资金和技术投资支持下，一路突飞猛进。

        另一件史无前例的事情是，固特异和倍耐力身为“一山不容二虎”的竞争对手，竟然在牛宜顺的同一个工业园里，就这样一路之隔，却相安无事地稳定运转着。

        在此之前，倍耐力和固特异的员工从来没有在一个地方吃过饭，更不要提在一家公司上班。当时听说牛宜顺要和固特异合作，倍耐力难以接受，第一反应就是要在两个厂区之间设置一道墙，并安装摄像头监控对方。尽管牛宜顺一向“好说话”，但是在一家工厂里划分“楚河汉界”是他绝对不答应的。

        谈到这件事，倍耐力工程总监斯蒂芬诺对牛宜顺非常钦佩，“虽然固特异是我们的竞争对手，但是输送带和轮胎并不是同一种产品，相对来说竞争力稍微小一点。不管怎么样，牛总能让两个竞争企业在同一个地方工作，还是来自于他本人的能力和魅力。”

        他还说：“这个也是让我感觉牛总非常成功的一点，因为说实在的，能够让两个竞争对手在华勤工业园里，建立两个合资企业，本身来说就看到了他谈判的能力。”

        不仅如此，华勤的工业园区建设得美观大方，牛宜顺说：“我们之所以把园区建设的这么好，就是为了吸引国外大企业，我这里有很多外国员工，没有好的环境，怎么能留住他们？‘人往高处走，水往低处流’。所以说，地方政府创造企业发展环境，是非常关键的。但这一点我做不到，只能做好自己的小环境、小社会，为企业发展打好基础。”

        事实证明，牛宜顺的内部协调做得很成功，这两家公司销售网络遍布全球，与国际大品牌合作大大拓宽了华勤的销售渠道，牛宜顺曾说：“倍耐力和固特异成了我们在国际市场上的‘销售员’。”在金融危机期间，轮胎企业又面对突如其来的美国“特保”的双重危机，华勤集团便充分利用倍耐力遍布全球的营销网络，积极进行产品销售，顺利渡过难关。

        你是老板，首先要对得起跟着你南征北战的员工。 20年前的华勤集团，不过是一家几个人凑起来的镇办锅炉安装公司。这个小作坊式的公司后来发展为山东银河橡塑集团，这就是华勤集团的前身。1985年11月，牛宜顺到安装公司任经理，他发现这项业务的局限性很大，“你是老板，你首先要对得起跟着你南征北战的这些员工，这些管理人员得吃饭。所以在这个时候，我们就想着怎么发展工业来救企业。当时我们考察的就是上输送带。因为当地有兖矿集团，是全国”八大煤田“之一。兖州还有一个煤机厂，专为煤矿生产煤机，需要输送带。”

        1989年7月，兖州华西胶带厂成立。“我们只用了100天，就把一个车间建了起来，生产一个型号的带子，叫PVC.”那时，国内生产的输送带还比较落后，只有钢丝绳分层带和PVG，其中PVG是从英国芬纳引进的，国内做得并不成功。

        创业初期的牛宜顺卯足了干劲，当时他和员工们每天几乎都要工作二十四小时，他们刚开始生产的输送带最高级别是6级，强度是1000N/mm.在这么短的时间内制造出国内先进的产品，这几乎是一个工业奇迹。

        然而，残酷的打击接踵而至，“上完之后办理各种手续接近一年，因为没有生产许可证、煤安标志，所有几乎是接近两年，没有卖出一米带子。”

        在那段艰难的岁月里，倔强的牛宜顺也曾有潸然泪下的时刻。“我们经常去煤炭部、化工部、煤研所去跑手续。后来终于打动了煤炭部供应局化验处的一个处长，给我们签了一个字，同意我们到兖矿进行试验。”随着兖矿接受牛宜顺的产品，他们最初的市场终于打开了，“后来又给兖州煤机厂做配套。”一两年之后，输送带的销路慢慢好转。  

必须走强强联合的道路

        经营好转之后，牛宜顺不满足于现有的水平，他渴望产品的质量和档次都上一个台阶。后来国家倡导研究阻燃带，“当时煤炭部在南宁开会，我记得有个处长在会上讲，如果谁能和国外合资，谁能研发出来高强力的输送带，煤炭部拿出100万奖励。90年代，100万还是一个挺大的数字。”

        1997年，国家提倡企业改制，牛宜顺个人出资600万元，一次性买断企业内部集体资产产权，成了一家民营企业的老板。第2年，他便开始了与法国德普勒公司的合资。“那时候我们经常跑煤炭部，煤炭部下属一个单位介绍，说法国的一家叫德普勒的公司想在中国找一个合作伙伴，找的时间很长了，我们就和他取得联系。”

        德普勒对股份看得很重，但是他们在国内找的都是一些大国企，双方都想争控股权，因此无法取得共识。华勤的出现一下子转变了僵局，牛宜顺欣然接受了德普勒提出的要求。最终，德普勒占股51％，华勤占股49％。于是，双方的合资进程进展得非常迅速。

        在那个时候，牛宜顺放弃控股权多多少少有点“委曲求全”的感觉，为了迅速获得欠缺的先进技术，只好忍痛割“股”。牛宜顺强调说：“我的底线是发展，发展比控股权更重要。”他认为，企业在成长到一定规模以后，发展已经成为一个大问题。“缺乏核心技术，国内不太重视研发。往往是一窝蜂去投资，最后拼价格战，但这一路径显然不是正确的发展方向，必须走强强联合的道路。如果自己研发，也许需要二十年、三十年，也许会破产，因为输送带技术发展也很快。”

        与德普勒合资之后，华勤的生产技术突飞猛进。“我们把他的先进技术拿过来了，当时是高强力PVG，能做到3000 N/mm，可以代替钢丝绳，而合资以前我们只能做到1400 N/mm.”牛宜顺自豪地说，“这样四、五年之后，我们在亚洲做到了最大。别人能做的我们都能做，别人不能做的我们也能做。”

        说干就干 绝不拖拉

        “当时我们的市场有局限，只是一个工业用的输送带。输送带不像饮料什么的，千家万户都需要，就是煤矿、码头等行业使用。当时我们算了一个帐，全国的输送带市场都让我们做了，也就几十个亿，30个亿、40个亿而已，当然现在大了，上百个亿。再在输送带行业做文章，就有风险了。必须跳出输送带行业，做别的。”牛宜顺说。

        当时山东省掀起一轮发展热潮，牛宜顺敏锐地意识到，这又是一次发展机遇。对此，华勤的高管们也经过了一番深思熟虑。“上什么？但不管上什么项目，必须先上电厂。有了电、有了汽，再上项目就有了基础。必须先把发的电消耗掉，当时觉得电解铝很耗电，是用电大户。后来我们开了一个高管会议，觉得这不符合国家产业政策，生命不会长久。国家当时发展是第一要务，一旦发展成功了，环境还是很关键的。我认为违背国家产业政策的项目不能上。我们还是要围绕橡胶行业做文章，最后确定上轮胎。”

        确定之后，华勤马上分头行动。吸取上次做输送带的经验，各种手续和合同都在争分夺秒但有条不紊中进行着。一个多月之后，华勤的轮胎项目就上马了。正是这种“说干就干，绝不拖拉”的作风使得牛宜顺成功地抓住了机遇。他说：“当时我们上的是载重胎，规模120万套，是全国最大的。起点也高，我们的设备80—90％都是进口，都达到了世界一流水平。”

        之所以采用“高起点定位、高标准建设”，牛宜顺的思路是想继续走合资的路子，“我们输送带之所以发展这么快，就是和国外进行了合资。做轮胎，我们当时没有研发中心，请来的人只是有一些技术，但不具备系统和持续的研发能力，整体技术与国外相比差距很大。”

        轮胎产品下线之后，华勤就向全球前10名的轮胎企业伸出橄榄枝，并表示不论对方提什么条件，都可以谈合作。当时，全球前五名的轮胎企业是普利司通、米其林、固特异、德国大陆和倍耐力。普利司通、米其林的产量大；德国大陆和倍耐力是高端轮胎。效益好。除了倍耐力和德国大陆没有进入中国，其它都已被引进。

        倍耐力也积极地在中国寻找合作伙伴，并且与国内一知名轮胎商草签了协议，最后还是因为股权问题，两年过去毫无进展。这时的牛宜顺已经坚定了“股权换发展”的思路，于是便出现了前文的“自愿送股”一幕。

        借助小布什 实现高明企业营销

        牛宜顺不仅在股权方面思维独特，在企业营销方面也颇有心得。今年1月26日，他邀请唐骏和美国前任总统布什（George……W.Bush）到山东兖州，参加了一场共议2010年世界经济的四人“脱口秀”节目。

        华勤集团副总经理王伟勤曾透露，未来两年，华勤集团将投资80亿元，新上10万吨钢丝绳、10万吨钢帘线、2000长米高压胶管、50万套汽车尾气净化器等大项目。实际上，华勤不仅在产品多元化方面积极拓展，也开始试水资本市场。

        “我们现在开始搞资本运作，请布什参加高端对话，举办同一首歌，就是为了提高华勤集团在世界的知名度和地位，推动企业发展。”牛宜顺说，“布什总统到我们这里来，我们再和其他国外的企业谈合作，推进企业的国际化进程，要比亮董事长的名片有用得多。”

        “布什总统说，你能和凯雷合资，是你的幸运。”牛宜顺介绍，“凯雷现在正在推动我们的安能公司上市。企业做大了，做出规模来了，必须走资本运营的路子。凯雷推动我们上市的目的是为了拉长产业链，做大做强我们这个实体企业。”

        2009年3月，山东华勤投资控股有限公司正式成立，并迅速招募到一批颇具经验的管理团队。“我们集团的总体发展思路就是：能上市的就上市，不能上市的就合作，走合作与上市相结合的发展路子。”牛宜顺在上海成立了投资公司，积极在资本领域进行拓展。

        回顾20年风雨兼程的创业史，牛宜顺觉得抓住发展机遇很重要：“在20年的发展过程中，我们抓了6次机遇。我们这个企业一直善于抢抓发展机遇。比如在这次哥本哈根会议之后，我们看到国家对低碳经济很重视，马上与国外联系了低碳项目——汽车尾气过滤器。这是一个很大的项目，可以做到100个亿。去年全国的柴油发动机是290万套，我们的能力是50万套。我们这个产品的技术很先进，可以达到欧五、欧六的标准。这都是发展机遇。”