众所周知，喜之郎是以儿童食品起家，经过十几年的品牌积累，已经形成了非常稳固的品牌领先地位。然而，同样是这种固有品牌形象也限制了喜之郎的进一步发展。如何突破品牌的固有印象，同时又不削弱现有品牌的影响力就成为喜之郎的一块心病。如果说美好时光海苔的成功晋级让喜之郎有了新的妆点，那么，优乐美的强势占位则完全可以定义为喜之郎的优雅转身。毕竟，优乐美的成功不仅是喜之郎成功立足奶茶行业的标志，更将喜之郎依靠完善子品牌，成功进军更多食品领域加上了一个非常肯定的感叹号。

     喜之郎在果冻行业的无人能及已经让它成为儿童食品的一个典型代表，然而如何突破主销人群的限制，通过产品成功外延实现企业的进一步发展，一直是困扰喜之郎的核心苦恼。优乐美没有辜负喜之郎的重托，成功将产品主销人群从单纯的儿童迅速扩充到了休闲食品的核心人群——年轻时尚一族。

     优乐美的这个高调亮相以及持续热销让喜之郎实现了真正的优雅转身，更让很多受固有形象束缚的品牌看到了新的希望，品牌升级不再是一句华而不实的口号。如何学习和借鉴喜之郎的这个成功的标志性动作就成为众多大品牌的关注焦点。而要学会某个动作最重要的就是要看清楚其动作要领，对企业来讲，同样如此，要想和喜之郎一样实现核心产品的成功上市，进而真正将品牌从固有印象中脱离出来，需要做的首要准备就是看清其动作要领。

    喜之郎变革解析

     大部分人都看到了喜之郎优雅转身的漂亮亮相，但是很少有人能看到喜之郎背后所做的功课有多少。从上市准备到产品特点，从渠道整合到终端促销，小到产品标识的综合设计，大到每个阶段的整体布局，喜之郎为了这个优雅转身可谓全心全意，殚精竭虑。

    变革解析之一：看准时机，做好预备动作

     优乐美奶茶在一上市就能受到众多人的关注其根本原因还在于其“预备动作”做得非常到位，在出场前已经利用舆论的力量大造声势，同时对核心观众内心需求的卖点有了充分了解。当然，这也和喜之郎有能力充分调动各方资源有很大关系。

     喜之郎的“转身预备式”就是借助奶茶的核心消费群——年轻时尚一族对网络信息的敏感和先知先觉。先在网络上进行造势，并借助网络资源充分了解这些核心人群的潜在需求。据喜之郎内部人士透露，早在2007年年初，喜之郎就开始与腾讯网进行接洽，密谋联手搭建优乐美奶茶品牌的网络空间，并以此作为优乐美的信息发布平台。

     到2007年10月份，喜之郎在网上推出优乐美奶茶广告女主角竞猜活动，因为有QQ黄钻、周杰伦亲笔签名的CD作为礼品，吸引了不少Q友的参与。同时，喜之郎也通过大家的回帖，得到较为真实的民意调查，最终选定江语晨为女主角。

     在掷下重金打造广告大片的同时，喜之郎又在网上完善其新奇有趣的品牌网站——优乐美学院，由周杰伦来当校长，邀请网友们来做“优乐美学生”，亲自体验独特的网络校园生活。自活动推广以来，大量的网友尤其年轻一族利用群体效应实现了集体参与，成功的网络造势首先吸引了网络一族的热情参与，为优乐美品牌的广泛传播实现了全方位造势。

     变革解析之二：突出新装，淡化固有认识

     在食品行业的每个细分品类比较成熟的品牌，谈到糖果有徐福记、雅客、大白兔、******，谈到鸡精有太太乐，说起牛奶人们首先想到伊利和蒙牛。提到维维，人们就会联想到豆奶等等，这些品牌都被其标志性产品刻上了明显的标志。徐福记除了散装糕点外要想在儿童糖果领域突破却屡试屡挫，雅客已经成为维生素糖果的代名词，太太乐在“酱大师”上狠下功夫却效果一般。蒙牛要突破液态奶限制，进军奶粉行业却难上加上。这些问题在喜之郎身上也同样存在，喜之郎已经成为果冻的代名词。或者说，喜之郎这个品牌已经成为儿童食品中的一个重要标识。喜之郎要进军其他领域，就必然要突破这个标识的限制，但这种突破就像在食品行业似乎比凤凰涅磐更难。

     美好时光海苔的成功试水让喜之郎看到了子品牌对核心品牌的有效支撑力有多强。于是，在优乐美产品上，喜之郎采取了同样的策略——突出强化优乐美子品牌，淡化喜之郎的主体影响。与喜之郎以往的副品牌不同，这次喜之郎无论在产品包装还是媒体广告方面都没有突出喜之郎的品牌，而是将优乐美作为一个独立的品牌在宣传。据调查，在2007年年底，在优乐美上市初期，知道优乐美的人有60％不知道是喜之郎公司推广的该产品。

     很多业内人士认为，刻意淡化喜之郎主品牌而强化突出优乐美能有效规避消费者对喜之郎形成的固有认识对优乐美产生主观印象。同时，前期的网络推广已经拉近了产品与核心消费人群之间的距离，以全新的品牌形象出现，再借助喜之郎原有的渠道优势和经销商资源优势能有效，使得优乐美的铺货工作达到水到渠成的效果。

     优乐美真正利用了喜之郎的优势，同时规避了喜之郎品牌的固有印象造成的影响。喜之郎的这次新品上市以一个真正全新的面貌出现在了消费者面前。如果说美好时光在喜之郎品牌基础上迈出了半步的话，优乐美则真正走出了大品牌的怪圈，让喜之郎成功脱离原有的品牌大树影响。 

    变革解析之三：肢体配合，整体感更协调

     当一切布置妥当后，2007年10月份，喜之郎开始了对优乐美的高密度空中轰炸。从央视到各地卫视，优乐美的广告随处可见。高密度广告的最终目的就是为了实现地面的迅速动销。而喜之郎的最大优势就是能够将自己的有效资源实现全面整合和利用。

     台州经销商缪端华与喜之郎合作已经长达十几年，在谈到优乐美为何能在短时间内就能迅速实现全面动销时，缪经理笑着说，目前在休闲食品行业能像喜之郎这样对自己的渠道网络控制力如此好的企业确实不多见。对于任何一个还在以来传统网络销售的产品而言，他的产品创意与市场表现之间的差距还有十万八千里。而销售团队的执行力和渠道资源的控制力则是喜之郎能成功进军奶茶市场的核心保障。

     与其他产品不同的是，在优乐美上市之前，整个奶茶市场已经经过了一轮洗牌过程，优乐美一上市就要面对强劲的竞争对手。在这种情况下，地面作战能力则直接决定了产品能否在市场上立足。尤其华南和华东市场既是奶茶的主销区又是竞争对手的优势市场，要在出生期就能与成熟的香飘飘、香约、立顿等品牌抗衡，经销商们对新产品的支持则成为致命关键点。

     为了保证经销商全力支持新产品的上市工作，喜之郎将果冻、海苔和奶茶三大核心产品打包起来让经销商一起操作。对整体市场的铺货要求、终端拉动以及通路搭赠等综合政策给经销商们提出了明确要求。对经销商的奖励政策也实行包干制。例如，喜之郎给经销商操作海苔的陈列费用支持是5个点，而这5个点的费用支持是建立在完成优乐美销售任务的基础上的。果冻、海苔、奶茶的联动效应让每一个经销商必须同时重视每个单品。据了解，优乐美上市第一年，华东市场的大部分经销商都没有怎么赚钱，但是保证了奶茶的终端陈列和渠道铺货。到2008年，喜之郎在整个华东市场就打了一个漂亮的翻身仗，仅浙江台州一个地区销售额就达到了800多万。

     线上广告的高密度投放加上地面的强效铺市、终端拉动形成了整体的协调作战，有效保证了喜之郎的华丽转身。

    优雅转身后的思考：“航母”如何继续扩容？

     在食品行业的传统品类中普遍存在这样一个现象：品类中80％的市场份额往往被一两个大品牌垄断。如豆奶粉行业有维维，植物蛋白饮料总有露露，功能饮料中有红牛，凉茶里面有王老吉，巧克力行业中有德芙等等。这些品牌在细分市场中占有率往往能达到85％以上，品牌知名度更能达到90％以上。他们是该品类中的“航空母舰”没有人能轻易撼动其市场地位。

     王老吉超百亿后还在想着如何超越150亿；露露在15亿左右已经徘徊了很多年；维维在液态奶、谷物饮料等方面不断尝试着，但效果总不尽人意；红牛在2009年也遇到了停滞不前的难题。这些细分品类的航空母舰们在充分享受市场“特级待遇”的同时，也在为如何继续扩大市场容量而痛苦思考着。喜之郎也曾面对这样的问题：在果冻行业日渐成熟甚至难以再容纳下任何一个品牌的时候，品牌如何突围？企业如何持续快速发展？优乐美的成功则在这个问题上为喜之郎上交了一份满意答卷。

     首先，新品类市场还没有巨无霸出现。喜之郎在拥有强大的市场网络和优势资源后，没有选择进入饮料、糖果、休闲食品行业。为什么？因为他在果冻市场是第一品牌，但进入其他成熟品类的风险系数依然巨大。所以，他选择了奶茶，而且是在杯装奶茶的市场容量还处在10亿以内的时候。这时候很多企业还不能准确地看清楚该品类市场的实际容量能有多大，还不敢贸然大投入，而相对比较成熟的品牌受限于企业实力还没有足够的竞争力能与喜之郎抗衡。所以喜之郎敢于在杯装奶茶上下大赌注。

     其次，自身资源和优势能够支撑品牌迅速做大。优乐美能迅速在大江南北实现全面铺货和动销的关键就是在于喜之郎的强大网络优势给了足够的支撑。说道网络优势，可能乳品企业更强大，但是为什么只有优乐美实现了迅速动销的奇迹呢？这才是问题的核心和重点——企业对渠道的强大控制力和团队执行力，能保证喜之郎产品的全面和有效铺货。类似奶茶这类冲动性消费品，就像饮料一样，只有“看得到、买得到、乐得买”才能迅速实现动销。因此，铺货的全面性就成为动销的重要前提。喜之郎能依靠积累的网络资源、电视媒体资源和经销商资源全面保证以上三点的到位。

     最后，弱化航空母舰的品牌影响力对新市场的影响，同时新进入市场不会对原来的市场造成不利影响。提到维维，人们首先想到的是豆奶，在维维介入饮品的其他细分行业时，难免会让人产生不专业的主观印象。而喜之郎在操作优乐美时，主动弱化主品牌，尽量不会让消费者将喜之郎和优乐美形成主观联想。同时，如果优乐美顺利在市场立足的话，也不会对喜之郎的品牌影响力造成任何影响。

     如何让食品行业的大象翩翩起舞，给巨无霸加上加速器是食品行业最为核心的问题，相信喜之郎的优乐美会给我们带来更多新的启发。