这也是王老吉首次试水与跨国连锁餐饮企业的合作。为配合肯德基的生产工艺流程，王老吉药业为其量身订做了15克装的凉茶颗粒以及10安士杯。这次合作为王老吉药业将来的品牌输出打下基础，同时，也把王老吉培育新新人类市场的眼光、多渠道的品牌建立和营销意图展现得淋漓尽致。

　　老牌企业不能老气横秋

　　一直以来，传统的国企很难吸引高素质的人才，“为什么那么多民企、外企的人才愿意跳到我们这来，收入不错是一方面，当然还有发展平台和价值认同上的吸引。”施少斌自信地告诉记者。

　　2001年，施少斌上任伊始，最深的感受是青年员工的严重匮缺。“我们是一个老牌企业，但不能是一个老气横秋的企业。”他把提升员工素质、增强企业活力当作首要大事，在企业推行和风细雨式的变革，实现了企业干部的更新换代。“在关系错综复杂的国企中，很多时候改良要比改革来得现实有效”。

　　同时，施少斌在公司推出了“公开竞聘”的机制，调动了内部的积极性，也吸引了大量的人才。已经有8位MBA和一位博士加盟公司，改变了企业的人才结构。

　　企业机制的变化甚至吸引着一些人才回流。现任总经理助理的沈军就是一个很好的例子。10年前，沈军伤心地离开了“让个人职业生涯只会贬值”的国企，去了外企工作。而吸引他再次回到国企的不是收入的多少，而是施少斌回答他的那4个字―――求同存异。沈军的问题则是：“国企和外企在观念和管理理念、方法上都存在巨大的差别，假如我的一些管理方式和做法与现在企业里的做法不匹配，你会怎样处理？”

　　施少斌的思路是，首先人尽其才，然后把空降兵与地面部队交换，进而把原有的年轻大学生推到台前。他认为，把合适的人放在合适的位置上，是管理者最首要的任务。

　　国企不能未战先输

　　施少斌在中山大学攻读EMBA时，曾反驳教授吴能全的一个观点：在国企暮色苍茫的今天，中国的希望在珠三角，珠三角的希望在民企。

　　“这是一个心态问题，国企不能未战先输。也许是国企给我带来的成长吧，我一直心存感激。”施少斌觉得，人们普遍看到的是国企反应慢、人员负担重，还有无法挣脱的关系网。但是，他们没有看到国企同时也是一棵大树，它不用考虑贷款，它的内部资源，包括厂房、设备、资产，国家都是无条件地交给你来操练，同时锻炼你成长，这是何等幸运。同时，它已有的市场基础、品牌已经成形，你面临的只是利用一切优势，再创效益。

　　难怪，曾有公司通过猎头挖施少斌，甚至开出该公司双倍的年薪，但他并没有动心：“价值两字，大概不是金钱所能计算的。”施少斌对国企有很深的情结：我一直在国企发展，是国企历练了我，成就了我，所以我时刻怀着感恩的心，报答国企对我的培养。

　　施少斌戏称自己是“16开纸干部―――一张16开纸的红头文件随时可能把你调走”。但他还是怀着长远的信念经营企业，就像种树，认真地选种、浇水，参天大树可能不在我的手上出现，但今天，我给它打下的一定是一个参天大树的基础。

　　不一定做500强，一定要做500年

　　走到今天，施少斌认为自己成长最关键是机遇。

最早因为希望专业对口，施少斌进了“敬修堂”研究所搞科研课题。一年后，发现自己的突破能力到了一定限度，便考虑转型，希望重新从一张白纸开始，于是提出搞销售，负责广东、海南的销售。在月工资不足1500元的年月，施少斌年底竟拿了9000元奖金。

　　因为经常写写营销心得，1991年底被厂长点名当了秘书，24岁便当上了公司办公室主任，这是锻炼综合协调、平衡能力、驾驭复杂局面的关键性一跳。1996年底作为总经理助理兼市场部经理开始拓展市场、广告企管工作，1997年成为整个广药集团最年轻的集团副总(不到28岁)，从经营生产到科研技术等一一历练，2001年8月，施少斌进入羊城药业(现为王老吉药业)的时候，除了财务部、人事部经理没做过，其他各部门都轮番历练过了。在公司里，施少斌形容自己就像举重教练―――让员工学会一点一点加码，直至举重若轻。

　　那么，这个“举重教练”退休后想做什么呢？施少斌思考了10秒：“当老师吧。”“教什么？”“管理，当然是管理。”施少斌想都没想，脱口而出。以施少斌今天的战绩，他当之无愧。

　　施少斌说，通过这些年的发展和积累，王老吉已经是一个充满吸引力的企业，很多海外的财团主动找上门来。对王老吉来说，合资的重点不是资金。王老吉并不缺钱，我们要的是合作伙伴的技术、网络等优质资源，不断扩大和整合“王老吉”的资源半径。我相信，通过寻求“共赢”和“利益平衡点”，王老吉不难求得一个大的发展。

　　今年2月1日，广州王老吉药业股份有限公司与香港同兴药业有限公司签订了正式合作协议，启动合资合作项目，标志着国有控股的体制已经成为历史，王老吉从此将大步迈向国际市场。

　　“我们不一定要做500强，但我们一定要做500年。”对于王老吉以后的发展，施少斌想得更远。