在大陆毛巾竞争下，过去五年来，云林毛巾窟的毛巾厂，从两百家减少到四十八家。好家庭去年业绩却能逆势成长四成，秘诀就是创意营销 。

　　这是一家让副总统萧万长看了都惊艳的工厂。

　　在云林虎尾的稻田中，坐落一家毛巾工厂。走进三百坪大的厂房，生产在线工人重复做着三种简单工作：裁切、车边和包装，但是生产线产出的，一下子是巧克力蛋糕，一下子是白色奶油蛋糕，「看起来是很漂亮的蛋糕，结果是一条条的毛巾，」萧万长觉得不可置信。

　　这家好家庭毛巾公司，成立于民国七十一年，是一家只有三十一位员工的小企业，从三万元资本、两三台机器的家庭工厂开始，一做就是二十六年。没有人会想到，在已经没落的毛巾产业中，好家庭竟然能靠著创新的商业模式，去年创下达一亿三千万元业绩，比前年成长四成，年产量高达五百吨。因为蛋糕毛巾太诱人，连纺拓会都以流行产品邀请他们参加台北魅力展。

　　云林虎尾曾是台湾有名的「毛巾窟」，只要是跟毛巾有关的卫星工厂，二十分钟内一定找得到。但是自从大陆毛巾产业崛起，毛巾窟里的两百家工厂，搬的搬，走的走。

　　好家庭负责人张旭初，是毛巾产业的老兵，国中毕业就在云林纺织工厂工作。毛巾是纺织业里最普通、进入门槛最低的产品，只要两台机器：一台负责裁开毛巾布，一台车边，一般人家的客厅，就能变身毛巾工厂。但是，这个最简单的生意，却也是最难做的生意。

　　到底有多难做？不但价格战激烈，甚至只要有一家倒店、低价倒货，「我就好几个月接不到单，」张旭初说。但是大陆工厂加入战局后，毛巾窟的毛巾厂更从十年前的两百家，一路骤减到四十八家，不但毛巾王国的位置被大陆取代，甚至二○○五年时，大陆低价毛巾，逼得本土毛巾自制率仅剩八％。

　　令人好奇的是，为什么其它公司做不下去的市场，这家公司却能在台湾越做越大？

     转型力克倾销　

　　结盟推出少量多样的客制品

　　走进产品展示间，答案清晰起来。展示间里，就象是各种品牌的大集合，墙面上挂著捷安特、BenQ等品牌为营销而设计的运动毛巾；也有现在最热门的，一条要价一千多元的洋基队运动毛巾，都是由他们制造。

　　展示间旁，设计人员正忙著制图，向客户提出下一款新毛巾的样本。好家庭早已从大量制造，转向替台湾市场设计少量多样的流行毛巾商品。「客制化产品收入，占我们营收的三○％，」张旭初分析。

　　因为转型少量多样的设计商品，好家庭避过了大陆毛巾倾销带来的风暴。十年前，张旭初发现毛巾开始成为个人化的商品，「同样的毛巾，印上流行的图案，就能卖得比较好，产品周转率就会提高。」于是，他跟通路商联手合作，一起观察市场上流行哪里些图案，一方面压低库存，一方面紧抓流行、弹性生产，冲高销售额。

　　光看到机会还不够，生产个性化的商品，抓住流行的时间点很重要。要印制不同的图案，他还需要染整厂、缇花工厂的配合。

　　他的方法就是和其它工厂建立策略联盟。

　　这个方法让他可以快速回应顾客需求，但要维持联盟良好的合作关系，就要懂得让利。张旭初会把成本结构摊给对方看，「在我们的合作关系里，公平只是最基本的要求。」

　　找到新的商业模式和合作厂商后，张旭初开始进攻各大品牌的毛巾礼品市场。他的第一个大客户是台新银行。当时台新银行要送一条印有可爱猫咪图案的毛巾给客户当刷卡礼，谁能在毛巾上印出猫咪身上柔和的触感，谁就能拿到订单。「光打样就打了十四次，」他说，最后订单也让他接到手软。

　　「我的核心能力在于整合，」张旭初说。当客户想要生产符合品牌形象的毛巾商品时，不但好家庭的设计人员可以立即提案，张旭初也能立刻帮客户指出什么样的花色在市场上比较受欢迎。

    其它毛巾大厂虽然有规模，但同样一条毛巾，可能要一个月才能做得出来。好家庭每接到一张订单，只要对手三分之二时间就能完工，关键在于张旭初会找出最省时的排程，联合五、六家小厂一起生产。

　　营销取代制造　

　　做好不做大的蚂蚁生存之道

　　三年前，张旭初更进一步利用创新设计，替好家庭加值。

　　当时礼品公司觉得，光印图案的产品已经太普通，希望好家庭做出一款表达幸福感觉的特殊产品。张旭初想到，国外有把毛巾包装成蛋糕的特殊商品，何不用蛋糕来表达幸福的感觉。

　　这是台湾没人做过的事，他得自己整合印刷厂、包装厂，研究用什么纸当内衬，才能让毛巾展现出蛋糕一样挺立的质感？什么颜色的材质，才能让人一眼就觉得幸福？「光研究怎么折毛巾，就花了好几个月，」他说。

　　这时，好家庭的价值已经不是单纯的毛巾制造商了。研发完成后，这款产品的单价，比同样的产品贵上两倍，同样的一块方巾，市价顶多六十九元，毛巾蛋糕却能卖到一百九十九元，接近三倍的价格。而且销售量迅速攀升，只花一年时间，蛋糕毛巾就占好家庭营业额的两成。去年他们创下一亿三千万元的业绩，比前一年成长四成。

　　台湾区毛巾工业同业公会理事长陈国器观察，不过度投资，是好家庭能在台湾生存的关键原因。他们没有花几千万投资设备，而是当产业环境改变时，随时改变自己的成本结构，加上规模小，反而让他们成为大象踩不死的蚂蚁，而且越活越好。

　　「我们只想做好，不想做大，」张旭初说，他的例子证明，规模不是决定胜败的关键，认清自己的特色，累积出和别人不同的核心能力，即使再难做出差异的产业，都有存活，甚至壮大的机会。