红孩子“红”了，2004年创业，三年营业收入便达到10亿元，利润6000万。风投投了三轮，一轮比一轮来头大，最后的一次来自KPCB，硅谷创投，曾经投过亚马逊、思科、GOOGLE等一串令人目眩的公司。

　　最初只是经营婴幼儿产品，现在红孩子已经将业务扩张到家居产品、服装等和家庭购物相关的业务。

　　红孩子经营B2C的方法便是“红”，带红孩子Logo的配送车到达顾客家门口，穿红色制服的红孩子物流人员便将产品交到顾客手中，带着受过训练的微笑。

　　“物流是顾客体验最重要的一环。”红孩子创始人徐沛欣说。顾客接触到电子商务的唯一一次机会便是和物流配送人员的见面。当大多数电子商务企业将自己的物流外包出去的时候，红孩子却建立了一个700多人的物流队伍。这700多人每天穿着红色制服穿梭在北京、上海等城市的街头和社区，顾客看到的并不是冰冷冷的网站，而是风雨无阻把货送到的“红”。

　　孩子刚出生，妈妈急着打电话要奶粉；24小时断货，孩子肯定挺不住……这些要求都使得下雨也要送到。

　　与之相对应，便是对这些大部分来自农村的物流配送人员进行上岗培训，他们要进行鞠躬服务，还要将客户信息反馈，依照职业的流程投递产品，同时保持着一如既往的整洁和礼貌。

　　同时，红孩子还专门设立了帮困基金，对于家里有困难的员工给予救助，这使得这部分物流人员保证了队伍稳定和对顾客的热情。

　　红孩子把自己做成了电子商务领域里面最大的物流公司，全国18个仓库、3万平方米的面积、700号人马。自营物流保证了服务界面的友好和流程的可控。

　　对于顾客来说,“信任、便宜和方便是不变的三法则。”曾经有十几年商业经验的徐沛欣在这三方面下工夫。由于没有门店及库存等营销浪费，营运成本比超市便宜3％~4％，剩下的便是比拼信任和方便了。

　　光支付就有网关支付、提前付款、移动POS机和当场支付等多种手段。顾客获取信息的手段，一是产品目录，二是网络。直接从网上订货的顾客仅占10％，目录占大头。“客户需要传统的我们就提供传统的，他们要上网我们就提供上网的方式，要配送我们就配送。”

　　在平时，客户有权无条件拒收货品。而且，在红孩子，有一个特殊的家委会，这是由一些热心的消费者自发组成的机构。通过公开征集并由网民投票选出20人进入家委会。每次有顾客在退换货方面发生纠纷，由这个家委会来决定退、留、换。家委会有主任和副主任，一个月开一次会。北京分公司经理、物流经理、网站经理经常参加会议，听取意见，讨论比如在送货上面出现的问题，怎样进行解决之类话题。

　　徐沛欣熟记松下幸之助的一句话：一个不满意的顾客会把他的抱怨告诉25个人，而一个有好感的顾客只会把自己的好感跟15个人分享。

　　现在，风投大规模进入之后，红孩子得以提高这个行业的进入门槛，比如过去200元起送，48小时送达，现在变成50元起送，24小时送达。此外，红孩子进行全国性扩张，引进人才，据徐沛欣透露，一位沃尔玛国际前CEO即将加盟。而他也在憧憬着公司2009年上市的前景了。