竞争：理念致胜  

    有这样一个故事：英美两个制鞋公司曾同时各派了一名业务人员到欧洲某岛国考察鞋的市场，他们到达这个国家后看到了一幅同样的情景——“这个国家的人从不穿鞋”。于是英国的业务人员回去了，他向公司报告称：那个地方根本没有市场，因为他们从不穿鞋；而美国的业务人员却留了下来，因为他认为这里的市场实在是大太了，因为每个人都还没有穿鞋……后来，经过一番努力，他终于打开了这个国家的鞋市场，并获得了极大的成功。

    这个故事向我们揭示了这样一个深刻的道理：每个人都有一种自己的价值理念和行为准则，人们在从事任何活动时，都不可避免地受到这种价值观念和文化意识的引导和控制。从这个故事中，我们可以看出，在美英两国的业务员还没有采取行动之前——在他们对市场环境下结论的“一念之差”的那一瞬间就已经决出了胜负。这场竞争是“引导市场” 的经营理念打败了“适应市场” 的经营理念。

    理念是什么？理念是一种信念，一种思想意识，它是人们判断是非，行为选择的根基和动力。因此，有什么样的理念就有什么样的行为，有什么样的行为就会有什么样的结果。一个人如此，一个企业也是如此。成功的企业总会有一套成功的企业理念，因为企业作为一个社会经济活动的组织者，构成企业的第一要素就是“人”的要素，任何企业目标的实现都必须依靠企业的员工以“行动”去完成，如果一个企业没有一种能够为大多数员工所接受的有利于企业发展的企业理念和文化，那么这个企业永远无法引领员工的思想和行为，也永远不可能达到它的企业目标。IBM总裁托马斯·沃森曾经说过这样一句话：“我相信，无论是什么组织，为了生存下去并且取得成功，就必须有一整套正确的信条，作为该组织一切政策和行动的前提。” 麦肯锡咨询公司对世界500强企业的调查也表明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，但始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标，他们出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后实际上也都得益于长期努力建立起来的那种优秀而独特的企业理念和企业文化的支撑——这正是世界500强企业成功的深层原因。

    企业理念是企业在经营过程中逐步形成的一种领导者与大多数员工共同认可的信念、意识，风气和精神，它是企业文化和企业形象的核心，是支配企业经营行为的根源和内驱力。企业理念是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到建立一套科学而系统的企业理念的必要性和战略性地位。

    企业理念竞争首先表现在企业目标层次和战略方向的选择。目标平庸对一个企业来说是一件十分危险的事情。在一个竞争日益加剧的环境中，有成为第一或第二的企业组织目标往往能够战胜那些能力相同却满足于现状的企业。而作为企业理念的目标它并不是指企业的短期目标，而是指企业的最高目标或者说是企业愿景，它反映出一个企业追求的层次和社会价值。纵观世界所有优秀企业无一例外都摒弃了单纯的“经济利益最大化”目标模式，而是将企业的经济利益与社会责任结合起来。正如日本松下电器的创始人松下幸之助所说：“如果公司没有把促进社会繁荣当作目标，而只是为了利润而经营，那就没有意义了。”错误的价值观念也往往会导致公司重大决策的失误甚至招来灭项之灾。美国安然公司的破产就是最好的例证。前两年我国证券市场由银广厦等公司的造假事件引发的“诚信危机”也向我们昭示了这样一个道理：所有唯利是图，甚至是抛弃基本的“诚信”理念和社会责任的企业，最终将会受到法律和市场的惩罚！不仅如此，俗话说，上梁不正下梁歪。如果一个公司高层领导的经营理念不利于企业发展，它还将严重的影响到企业中层干部和所有员工的思想和行为选择，“楚王好细腰，宫中多饿死”就是这个道理。对于一个缺乏创新精神的企业来说，变革总是如此的困难；对于一个独裁的领导来说，他总是难以听到反对的意见，这对于任何一个企业来说，都是一件十分危险的事情。

    其次，企业理念竞争表现在企业管理水平和变革能力的竞争。价值观念是影响行为模式的根本动力，因此企业理念决定了企业的管理方式和变革能力。纵观世界管理思想的发展，从泰勒的科学管理到社会人假说，从X-Y理论到马斯洛需求层次，从激励理论到企业文化建设和建立学习型组织——世界管理思想的整个发展过程实际上也正是企业管理理念的演变过程。从微观上来看，任何一个企业的创新、发展和企业管理水平的提升首先也是企业理念的突破。一般来说，一个企业的管理变革和进步大致经过这么三个过程：首先是“权力管理”阶段，在这个阶段企业依靠领导者个人魅力和权力，“强制”员工按照领导者的意愿去工作。这是最低层次的管理方式，一旦离开了领导者视线的监督，企业管理就显得十分混乱。我国很多私营企业在企业初创时期都经过了“权力管理”的过程。随着公司业务的不断发展，当一个几个人的公司发展到几十人、几百人时，这种“权力管理”模式使得企业领导疲惫不堪而且漏洞百出。于是他会深刻地意识到必须摆脱这种“以权管人”和“以人管人”的低级模式，而必须建立一套完整的科学的企业制度，以制度来约束和监督企业员工的行为，促进企业进一步发展。于是“权利管理”便让位于“制度管理”，这是公司管理水平的一次革命和升级。然而，“制度管理”的弊端在于虽然企业制度严格地规定了企业员工应该怎样做，员工只要“照章操作”即可，但制度不能解决员工“为什么要这样做”的问题，不能调动企业员工的精神力量，因而使企业缺乏活力和创新能力。“文化管理”是在制度管理的基础上，要求企业建设一套为大多数员工认可的企业价值观念、企业精神等理念系统，将企业目标与企业员工的追求联系起来，从而充分发挥员工的积极性和创造力，实现企业员工从“要我做”到“我要做”的思想转变，从而实现企业的高速发展和永续经营。

    再次，企业理念的竞争表现在服务质量的竞争。在产品质量、功能和价格越来越难以实现差异化的今天，服务已经成为现代企业参与市场竞争的重要手段。哈佛商业杂志1996年发表的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25-85的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身的品质，最后才是价格。在计划经济和经济短缺的时代，我国服务水平极端落后。随着我市场经济发展和市场竞争日益加剧，“顾客是上帝”的服务理念才逐渐为国人所接受，并在此基础上引入了国外成熟的服务营销、一对一营销、CRM（顾客关系管理）和CS（顾客满意）等以顾客为中心的先进的管理模式。全面顾客概念更是将企业顾客作出了更为广泛的全新的界定，这种观念认为，消费者是顾客、供应商也是顾客、员工也是企业的顾客。因此一个企业要全面提高企业的服务质量必须服务于消费者、供应商和企业员工等等所有与公司有关的顾客。

    在服务员工方面美国西南航空公司堪称典范，它甚至放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二”。西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛，事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其它航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工！”——诚然，没有顾客的存在也就没有企业的存在。但从另一方面来说，企业的员工是顾客的直接接触者，是向顾客传递服务和价值的关键。要想让顾客感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意、得到尊重；要想让顾客得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；如果在顾客前面，我们的员工必须矮人一等，必须抛弃自尊，如果我们的员工连起码的人格尊严都得不到满足，他们又如何能够提供出一流的服务？事实上，对企业来说，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。从这个角度来说，“员工第一”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。

    另外，企业理念的竞争还表现在企业执行能力的竞争。在企业管理管理实践当中有这样一个令管理者普遍头痛的问题，那就是公司制定出来的计划和制度得不到员工正确的理解和执行。从根本上来说，这种现象的出现也无非是两个方面的原因，一是员工的素质问题，也就是说，公司的执行者不具备执行这项工作的能力；二是这理念的冲突，那就是公司的员工无法理解公司的制度和计划的合理性，他认为这些计划都是错的，他的价值观念驱使他按照自己的方式去工作。因此解决这个问题的关键还在于要将公司的理念真正“灌输”到员工的思想当中去，没有得到员工认可的企业理念不是真正的企业理念，它永远只能在“天上飘浮”。至于员工素质我认为这不是问题，因为每个人都是在不断的学习和进步，企业可以通过多种方式提高员工的工作能力，也可以做一些人事上的重新安排。但问题往往在于他们具有完成工作的能力但没有出现这样的结果……