王殿甫：自主创新才能不成为组装间

    “我在你这个年纪的时候就已经打U2(侦察机)了，然后到越南打B52(轰炸机)，回国后就开始研究电子对抗了。”说到这，今年已71岁的王老先生发出了一阵爽朗的笑声。从共和国电子事业的降生到现在的电子强国，多少惊心动迫的大事，都付之于老人的笑谈之中。

　　2004年12月，王殿甫临危授命，接手群龙无首的创维。此时的创维因为黄宏生的被传讯，已经陷入了巨大的危机之中。王老先生接手之后迅速指挥旗下人马应对公关：第一招，稳定人心。让创维对外有公信力，内部有凝聚力。对外，他增设了一个独立委员会，三个委员分别是来自律师界、财务界和会计界的社会名流。独立委员会的职责，一是必要时查看创维的账目以及运作，二是核查创维的财务控制，三是检讨创维的运作并提出建议。在王殿甫刚刚来到创维的这几天，他每天7点钟就出家门，每天几乎工作近20个小时，要接连不断地和不同的人见面，有律师、会计师、审计师等等，甚至要自己联系独立委员会……

　　如今，一年过去了，创维在王老先生的带领下，整个企业上下齐心，一起度过了这刻骨铭心的2005年。2005年12月25日，北京，第五届“中国改革人物”颁奖典礼上，王殿甫接过“中国改革十大杰出人物”的证书。颁奖词对他是如此评价的：在创维的特殊时期，王殿甫受邀上任，凭借自己的产业经验及深厚的产业资力，携手经理人团队，把稳了创维这条大船，企业发展势头不减，公司治理结构得以改善。

　　此时的王老先生，刚出席完前一天的“首届中国消费电子年会”，现在，正与记者坐在茶馆里，聊起了我国令人忧心的电子事业，聊起了创新……

　　四头“拦路虎”

　　记者：我国现在是电子制造大国，我们的销售量和美国、日本差不多。您一直在不同场合表示我国的电子信息产业发展中还存在着十分严峻的问题。请问这些问题表现在哪些方面？

　　王殿甫：第一，创新能力不强，高端核心技术没有掌握，与国外的电子强国在技术上的差距是越来越大。第二，电子基础产业，包括电子原材料、电子原器件等的高端产品我们依然落后，原材料我们很缺乏。第三，我们的自主设计所拥有的专利技术、自主知识产权的产品少而分散。虽然我国的自主知识产权也在不断的发展，但是象消费类的电子，或者通讯、IT产业的自主知识产权产品还很少，所以说以后的自主知识产权的纠纷还有贸易纠纷和摩擦还是会不断的发生。还有一点就是虽说我国是个强大的电子工业国，但是我们没有世界级的标准。我们倒有一些内部的标准，比如说正在制订的数字电视标准，但是这些还远远不够。第四，由于种种原因，我们的技术人员的智慧和能力尚不能得到发挥，没有不缺少高技术人才和管理人才的企业，尤其缺乏国际化的管理人才。

　　记者：对于高端核心技术的差距，在市场上是怎么表现出来的？我国的电子业究竟处于一个什么样的状态？

　　王殿甫：电子材料工业、电子元器件工业、电子设备工业的差距越来越大，特别是元器件。在技术上有差距，在价格上我们也没有多少优势。虽然说现在世界上很多大企业都在将制造中心向中国转移，但是从自主创新的角度讲，我们拥有自主知识产权的东西太少，自有的创新能力不强，后劲不足，这是一个很大的问题。从电视行业来讲，2005年的电视产业的巨大变革就是从模拟到数字的转变，从传统的CRT转向平板(LCD和PDP)，这一切都来得太快，令我们始料不急。目前全球平板电视市场呈现爆炸式的增长，2005年全球出货量达2500万台，今年预计达到3500万台到4000万台。就国内来说，从去年的年初到十一，平板电视的销售量猛增了8到10倍。可以说在去年，我们国内的平板电视是供不应求。这个问题引起了我们很多反思，去年我们十几家电视机厂，包括我们的“四巨头”(创维、康佳、TCL、长虹)，从器件到模组全部是进口的，我们实际上就是一个巨大的组装车间。根据调查，国外品牌的电视在我国的销售量不到市场销售总量的30%。所以咱们自己的品牌在大陆的市场占有率是有绝对地位的。但是我们这个地位是怎么形成的呢？用现成的部件快速组装是构成我们庞大产量的一个不可忽视的因素。从平板电视的前屏到开关电路，到背光源，尤其是背光源，这项技术我们是空白的。而生产这些器件的设备，我们还是空白，所以我们的电视机厂就成了彻头彻尾的组装车间。虽然对平板电视我们做了很多的彩色和声音的改善，但是这些改善都是些技术上的小问题。从根本上来讲，缺核心部件、核心技术。于是我们就被迫购置日本、韩国和我国台湾省的模组，这些占制造成本80%的上游器件都要从海外进口。从这些方面来说，我们的自主创新能力还很不够。

　　记者：我国的电子工业到底缺什么？

　　王殿甫：如果把电子行业比做一棵大树，那么“数根”就是模组和电子原材料，“树干”就是高端制造设备。无论手机也好，电视也好，这些都只是“树叶”。我们现在做的工作其实都是“树梢”、“树叶”工作，我们的上游产品，也就是“树根”很少。这个“树根”跟国外相比，差距太大。虽然说组装工业我们很发达，但是有句老话叫做“根不深，叶就不茂”。我国的电子工业这棵大树是既缺根又缺钙。所以电子工业现在就要面对一个大的转变，要打造一个新的产业链，首先就要从技术创新开始。

　　记者：这中间的差距应该不仅仅是技术上的差距，咱们似乎还没有自己的“标准”，您是怎么看的？

　　王殿甫：虽然我国的自主知识产权也在不断的发展，但是像消费类的电子，或者通讯、IT产业的自主知识产权还很少，所以说以后的自主知识产权的纠纷还有贸易纠纷和摩擦还是会不断的发生。还有一点就是虽说我国是个强大的电子工业国，但是我们没有世界级的标准。我们倒有一些内部的标准，比如说我们正在制订的数字电视标准。但是这些还远远不够。

　　记者：我们有庞大的高技术人才群体，跨国企业也正是看中这点，所以纷纷来华设厂。但为什么跨国企业的新技术频出，而国内企业却很难出新技术，究竟是我们的人才不如别人，还是别的什么原因？

　　王殿甫：现在的情况很特别，是我们真得缺人才吗？那么怎么解释很多“海归”都变成了“海待”，大学毕业生、研究生，还有很多在“待业”这一现象？现在是出现了一种虚假的人才过剩现象。我们的人才还不能够得到充分的发挥和利用。但是企业内的人才就真得发挥其作用了吗？也不是。有的企业也许会好些，它有自己的激励机制，也有自己的独特的企业文化在推动着人才的发展。但是我们大部分的技术人员在工厂里还不能完全发挥自己所潜藏的能力。那么我们要创造一个什么样的环境才能把现有的技术人才的潜力发挥出来呢？这就需要在实践中培育其全心投入、超越自我、不断创新的精神。就拿创维来说，作为我们的设备供应商的日本公司，他们生产线的总设计师，也不过只有三十多岁。其他的骨干有的还是大专生，很少有研究生。他们在自己的工厂里通过十年八年的勤奋工作，完全是靠自己的能力走上了总设计师的位置。这条复杂的生产线，就是由这帮年轻人设计出来的，这就是自主创新。那我们就要想了，他们究竟比我们多些了什么？比我们更有智慧？难到中国人的智慧就比他们日本人差？当然不是！关键的原因在于我们缺乏自主创新的能力！这些问题都是需要我们认真思考的，要明白我们究竟落后在哪里？

　　必须领先半步

　　记者：怎样去解决上面所说的问题呢？也就是怎样把我国的电子事业由大变强？我们企业自己，包括政府以及社会，应该为此做些什么呢？

　　王殿甫：2006年开始，我们进入了“十一五计划”的5年。我们现在所面临的整个国际市场是个前所未有的好机会。这就引出了我们当前的主题“自主创新是我们技术产业发展的灵魂和生命。”增强我们的竞争力的关键就在于自主创新。当然，自主创新，是需要资金的支持，这就需要政府投入、企业投入、以及社会资金的募集。除了技术人员的支持，剩下的就需要考验我们企业的融资能力了。那为什么我们的融资能力不强呢？这是因为我们的风险基金等都没有进入高新技术领域。所以说中国的电子产业已经到了最关键的时候，往前走是前途光明，往后推是万丈深渊。此时是机遇与挑战并存，那就需要“电子人”团结起来，一起打造未来。那么怎么打造未来呢？我们可以结合创维的实践来解说。创维之所以前几年能够领先，就是因为有自主创新的支持。以前创维在市场上刮起的“五个风暴”就是最好的例子，先是健康电视风暴，接着是逐行扫描的风暴，接着是高清风暴，最近两年又开始刮平板风暴。在刮平板风暴的时候我们创维走了一条新路，不是把元器件拿来之后就简单的组装，我们还进行改造，比如说“六基色”。正是有了这样一种技术，它使得图象更加清晰，创造价值产品，创造需求的产品。这样，我们就在市场上领先了半步。

　　记者：现在全球都再讲“蓝海战略”，那我们的“蓝海战略”是什么？用什么来打造我们自己的“蓝海战略”？

　　王殿甫：国家是主张拿出一定比例的销售收入来做为开发费用。但现在的家电企业，真正能拿出利润的10%的企业很少！因为它的利润空间非常小。现在的家电行业，它的纯利润空间一般是在3%至4%。所以必须创造高附加值的产品，在领先半步的情况之下，得到较高的纯利润，只有这样，才能够拿出足够的资金来进行技术开发。当然，国家也在投入，但问题的关键在于怎样把这部分钱集中使用。所以创维的“五个风暴”也好，他的根本原因就是创维在技术上领先半步。

　　在“蓝海战略”里讲，这就是创造一种高价值。在创造价值的同时，又能在制造过程中控制住成本。所以创维从现在这个技术导向来看，开始从“红海战略”转向为“先一步占领市场，推出新产品。满足顾客的需求”。在这种情况下就走入了“蓝海”，但是从“红海”到“蓝海”的边界并不是很清晰的。

　　由于中国的材料技术产业落后，许多核心产业的高新材料、设备和技术，均需从外国“输血”进口，造成中国本土企业贡献率仅有26%，而外资企业产值的贡献率已经达到73%；在平板显示行业，发达国家更是赚取了液晶电视产品利润的80%至90%，而由于此类半成品全部需要进口，使得在中国生产的液晶电视，其价值的80%以上发生在国外。

　　要想扭转这个局面，我们就要用五到十年的时间打造基础产业。就拿平板电视来说，就这两块超微玻璃，我们都解决不了。所以这个基础产业的打造，就不是一个企业的事，它是一个行业的问题。我们的行业规划不应该只是一个新产品的规划，它应该是新技术、新原理、新材料、新器件、新工艺、新设备的规划，这才是我们国家的规划。企业是自主创新的主体，但是现在这个主体不够强大，这其中的关键就是分工，谁来研究“超显”？谁来进行预先研究？这些都没有明确的分工。

　　在当前这个情况下，我们的企业都不够强大，谁能拿出十亿人民币来进行技术创新？恐怕没有企业能拿的出来。即使是拿出了，我们的流动资金怎么办？我们的资金怎么周转？实验基地怎么建设？对于每个企业来讲，资金都是有限的，更何况有些企业根本拿不出现金。资金链的断裂是最可怕的，能使一个大型企业立即垮掉。但创维好就好在我们有稳健的财务政策。到现在为止，创维没有贷过款。创维去年公报的收益是104亿元港币，这么大的一笔自有资金，一分钱没贷。这种企业很少，这就是创维的稳健的财务所带来的效果。

　　在这种情况之下，产业联盟势在必行。这也就为什么要成立深圳聚龙光电有限公司。是因为整个行业的迫切需要。

　　创维的人才观

　　记者：创维在管理方面有什么独到的管理方式？怎么应对电子行业人才的大量流动？用什么去留住人才？

　　王殿甫：对于电子行业人才的大流动，创维有自己的绝招。我们研究院上到院长，下到研究员，他为什么不走呢？因为我们有独特的机制——业绩导向机制，你有创造发明，除了可以满足事业需求以外，还能够多劳多得。二是给花红，三是给期权。有了这三招棋，就把人给留住了。每个人都有一个生存和发展的需求，也有事业上的需求。这就需要企业建立自己的企业文化，用这种企业文化来吸引人才，留住人才。我们创维研究院的物质条件并不是太好，但是关键是技术人员能够放的开。所以创立高新技术产业，人员的培养是很重要的。

　　企业最根本的还是人，什么叫企业？企业就是“人”。“企”字的上面是个“人”，把“人”去掉了，就只剩“止”了。一把手能够带头的，冲锋陷阵，只有身体必行，才能带好这个头。

　　简历：

　　出生于辽宁。

　　1960年毕业于北京理工大学无线电子。

　　1961年至1962年任三机部一局技术员。

　　1961年至1979年，王殿甫担任国务院下属电子工业部高级管理人员曾任四机部电子工业部工程师、处长、办公厅主任、党组成员。

　　1979年12月至1991年，王殿甫出任北京广播器材厂厂长，高级工程师，该厂为中国最大广播器材厂。

　　1991年至1992年12月，王殿甫升任中国电子工业总公司CEC总经济师，电子系统工程局局长，CEC是中国最大的电子公司，拥有资产约超过人民币500亿元。

　　1993年1月至2000年3月，王殿甫任深圳市赛格集团有限公司首席执行官，赛格集团是首个在中国的电子行业里成立的集团，下属有4个在深圳交易所上市的股份公司；赛格集团是深圳市最大的电子公司之一。

　　2000年4月至2004年12月，王殿甫任中国电子商会副会长，深圳市电子商会会长。

　　王殿甫自1993年接任马福元主政赛格，在王主导赛格的7年多时间里，他完善了赛格的产业链，期间曾促成赛格与日立、三星、意法半导体等国际电子巨头的合资项目。

　　2004年至今任创维数码控股有限公司董事局主席。