• 创业方太:从摆地摊到家族财产5亿的大亨
  • zt.wineast.com 发布时间:2010-12-20 11:44:00
    作者:茅理翔 文章录入:网友(王者兜福)
  •     编者按:近年来,企业经营管理方面的书籍已成为书店的热销品种,各类理论也在企业界掀起过多次浪潮。然而,在熟悉和掌握了各种“概念”、“理论”之后,很多企业的问题依然没有解决,其中一个重要的原因就是对“中国特色”的东西没有给予重视,因为毕竟中国开始市场经济的时间太短,有太多的不规范,中国企业有太多的特殊性。关注中国企业的现实处境,研究中国企业的实际运作过程,这也许是一个理性的回归。
        本文作者茅理翔先生是方太厨具有限公司董事长。80年代他把一个濒临倒闭的镇办工厂发展成世界最大的点****生产基地,1996年他又二次创业,仅用2年时间就把“方太”打造成为一个全国知名品牌,使其家族财产达5亿元。这组文章选编自他的手记,从这些小短篇中,我们可以从侧面看到作者几十年的商海经历和经营管理经验。相信他的经历和感悟对现实中的企业人士会有所裨益。
        摆地摊的点****大王
        我们的第一支电子点****诞生于1986年,真正打开外销局面是从1989年开始的。当时,社会上还瞧不起乡镇企业,认为是资本主义的杂牌或者是稀稀拉拉的作坊,想搞一张广交会进馆证都十分困难。我急中生智,演出了一场混进广交会的喜剧。
        我开着轿车轻松地进了第一道大门,然后西装革履,提着高级皮箱,与外商“哈罗哈罗”几声,装得像老朋友似的,挤在他们中间混入第二道大门,进了展区。这里有几千个摊位,几十万种产品,布局是那么整齐,走廊是那么畅通,外贸人员像机器人一样坐在摊位前,等候客人询价。我观察了一下情况后,悟出了一点道理,觉得这样挤在人家当中等待太被动了,小小点****放在橱窗上,很不受人注意。我等了一天,还是无人问津。我急了,这时想起了茅台酒的故事—巴拿马国际博览会上茅台酒也是无人问津,捱到最后一天,销售员干脆将茅台酒有意在大堂里一摔,酒香扑鼻,外商均感到如此好的酒为什么没被评上?!结果重新评审,茅台酒被评为国际金奖。如此几十年下去,年年被评上国际金奖。受这个典故的启发,我立即从橱窗里拿下一支喷****,一支脉冲枪,双手舞动,“嗒嗒嗒,啪啪啪”,口里高呼“哈罗!哈罗!”外商很幽默,你“哈罗”,他也“哈罗”,纷纷靠拢来了,围了一大帮人,还争着看我的商品。结果惹恼了旁边的一个钟表进出口公司的副总经理。他的钟表生意本来就不太好,这么一搞,他摊位的人更少了,而他又是轻工展销团的团长。他叫我立即停止吆喝,我说,这就是做生意。他说,吵吵闹闹的,这算什么做生意,还问我是什么地方来的个体户(当时个体户与资本主义是同义词,被人瞧不起的),说这样做有损中国人的形象。再加上我还没有进馆证,他把保卫科的人叫过来,把我的点****箱子没收,并把我叫到保卫科,罚了300元钱。
        我并没有气馁,又到商场里买了一只箱子,到旅馆里拿了点****,干脆到广交会外面的大门口,堂而皇之地摆起地摊来了。我“哈罗,哈罗”地招徕外商,终于订下了第一张合同,对方是一个马来西亚的华人。这一招还真灵,没人来干涉,我当天就订了一万两千美金的货。第二天,宁波家电公司在自己的摊位给我腾出了一张桌子,又请了一名外销员给做翻译,我就这样大模大样地做起生意来了。我还是边演示边吆喝,摊位上的客户越聚越多,等待定货的外商排起了长队。这一届广交会,我们有8万美金的生意成交。我真的高兴极了!毕竟,我们从内向型企业向外向型前进了一步。
        这样,我成了每届广交会各外贸公司争抢的人了。凡是做点****的老外,后来都认识了我,我的摊位常常排队订货。我的点****冲出了国门,从此一发不可收拾,外销量年年增加,我的公司成为浙江省出口百强、全国乡镇企业出口先进单位。真的,点****就是这样打出的全球销售第一,“点****大王”的称号也由此产生。
        后来,那个钟表进出口公司的副总主动跟我来交朋友,希望我把单子给他一点,他的钟表生意不好,也可以弥补一点。他主动到我公司来拜访,一看厂房这么漂亮,厂区这么大,就对我说,很对不起,我向你检讨,假如国营企业的老总都像你,中国就有希望了。他说,很多国营大厂的厂长,上午广交会一转,一大群人陪着,气势很大,下午、晚上就到高级娱乐场,或者游山玩水去了。
        现在总结起来,1995年前的整整十年,是我第一次创业的时期,那是“能人治厂”的时代。董事长是我,总经理是我,销售科长是我,销售员也是我,单打独斗,凭匹夫之勇,天南地北地闯,什么苦都能吃,里里外外一把手,这就是推销时代。如今,市场经济开始成熟了,企业也发展了,这个时代已一去不复返了,方太的销售如果还停留在这种形式上,就不可能有今天。如今的市场营销是一个系统工程、团队工程,靠的是组织的智慧与队伍的建设。
        企业家的“超脱”
        作为一个企业家,必须学会超脱。领导没有三头六臂,不可能事必躬亲,如果事无巨细全都管,胡子眉毛一把抓,反而什么名堂也搞不出来。
    我说的“超脱”有三层意思:
        首先,要摆脱事务工作的束缚,使自己有更多的精力去考虑企业的重大问题。
        第二,必须从常人的思维中超脱出来,具有创新思维,使人感到你的见解确实与众不同。
        第三,必须从平凡庸俗的人际关系中超脱出来,不能像有些人那样天天搓麻将、泡舞厅,这些活动美其名曰“交往”,实际上是浪费精力。如果不从这些活动中超脱出来,自己就没时间处理大事、思考大事,事业就不可能有大发展。
        说到这里,有人不禁要问,企业家这样超脱,岂不成了真正的孤独的“超人”了吗?
        对,一个真正成大业的人,就要学会超脱,学会独处。美国通用汽车公司总裁斯隆说:“超脱与孤独有时候是同义词,最高经营者必须是孤独的。”当然,企业家也是人,也有七情六欲,所谓“超脱”也是相对而言的。企业家要真正做到超脱,就必须真正克制各种各样的不符合自己形象的言行,克制那些违反市场经济规律的做法。
    作为一个大企业家,面对着几亿、几十亿的生意,你能事无巨细地自己去做吗?因此,既能把事情交给人家做,又能使事业朝着自己运筹策划的方向走,才是企业家的本事。一个人越超脱,事业就越大。
    解决了父子的问题,还要解决手足之间的问题。我认为,即使是家族制企业,也要明晰产权。产权如何明晰?我有一个理论叫“口袋论”,这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下“********”,最后将导致家族和企业的分裂。电视剧中常常出现这样的情节:大家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗、互相猜疑、互相陷害、甚至互相残杀,对引进的人才进行排斥。虽然是“纯属虚构”,但生活中的原型并不少见。我有一位朋友,他的企业也是家族企业,创业初期三兄弟团结一致,一起把企业做大了。十年以后,资产上亿了。每个人都结了婚,老婆有舅子,舅子又有老婆,1000个员工中,家族成员达200多人,经常为了招工、采购、外协件加工内部争吵。开始,三兄弟还能说得通,到后来,三兄弟为了投资新的项目闹起了矛盾,其他矛盾一起爆发,最后分了三个厂。老大悟出了一个道理,在新厂内,所有的家族成员均进行了一次清理,做出了一些特殊的安排。我当然不愿走上内耗之路,因此我并不是将全家全盘与方太事业联系在一起。
        我女儿虽然也非常支持我的工作,但方太创业至今女儿和女婿一直没参与经营活动,他们在方太有14%的股份。这并非受传统观念影响,而是考虑到家族制企业在发展过程中可能遇到的各种矛盾。在家族制企业里,兄弟姐妹可以共同参股,但不适合共同经营。我的做法是,不给儿女们留下后遗症,而是根据各自的能力和特长,让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司,也很红火。
        在方太我以董事长的身份出现,不参与具体管理。公司的中高层干部中,不允许有一个家族和亲戚,都是引进的硕士生和本科生。这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。我弟弟原来是二轻箱包厂的销售经理,后来企业转制,解散了,他要求进方太,希望能做个干部,但按方太的规定,不能担任干部,我弟弟不高兴了。还有我姐姐的女儿要求做销售经理,我也只得婉言谢绝。这两件事惊动了80岁的老母亲,大骂我不孝,边哭边骂。我是孝子,我很痛心,一方面我妥善地安排了弟弟与外甥女的事,另外,我耐心地守着母亲给她解释,直到她平下气来我才放心。真的,有时为了一个外协件、招工,都要得罪多少亲戚朋友,作为一个厂长,要处理好这些事也真不容易。但为了防止今后的矛盾和内耗,只有坚持。
        我对家族制的结论是:一、民营企业创业初期,必然要依靠家族制,绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业;二、发展到一定阶段,必须淡化家族制,不淡化就无法建立现代企业制度,也无法引进高层次人才;三、按中国目前民营企业的情况,要彻底否定家族制还不太可能。但是,民营企业要抛弃原有的经营模式,建立符合市场经济条件下的现代企业制度,要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样,家族制企业才能焕发出新的活力,真正让“家”的感觉更好。
        应收货款问题
        做厂长的,最头痛的是应收货款收不回,即使你采取包干制也好,到最后总是你厂长倒霉。有一个厂长,用了一个好友当销售科长,到年底算了算,总共才2000万元销售额,倒有1000万是应收货款,其中300万还算正常,700万已无法收回。最后,此厂关闭,但该科长却在另一处建了一个新厂。很显然,有些应收款已被其挪用吞吃,富了和尚倒了庙。
    有的公司很大,占用你的资金来做生意,如你不让它欠款就不跟你做生意。你无奈,只得做,但每月的应收款也越来越大,最后你还断不了货,你断货,它货款照样不给你。有的个体户,头几笔生意回款很快,到最后,吃了你一笔货款就逃之夭夭。有的百货公司倒闭了,你的货款无法收回了,等等。
        种种情况都会出现,对任何一个企业均是一个十分棘手的大难题,要管好谈何容易。方太在外有46个办事处,5000多家销售点,我们开始给每个销售员订了合同,一切的风险是个人的,但真的出了问题,这些人还是会哭哭啼啼叫公司承担。在实践中,我总结出几个办法:
        第一,放一定的存货铺底,用房产担保或押金,然后款到发货,笔笔清。这样有难度,生意做不大,吸引力不强,销售员容易跑,或者天天叫。
    第二,放水养鱼,先给大的铺底周转,然后,等他肥了再慢慢收缩库存。这一招很好,一部分人的确很成功,但这样一来你会给另一部分人一个挪用公款的机会,去挥霍,到头来,这个缺空越来越大,无法补缺。
        第三,资金支付中扣除风险金,能解决一些问题。
        第四,时时关注库存,强化管理,强化监督,把库存检查到商场。但也有个别人同商场关系好,造假库存避开风头,后来还是出问题。
        第五,对销售员必须要加强法律与思想教育。
        对销售部长的要求,很显然,必须忠诚又必须有技巧,既不得罪销售员与客户,又能很严格地控制库存,逐步调节,减小风险。等真的出了问题,你已很头痛,个个都抓到牢里去总不是一个办法,一定要加强平时的管理。必须加强库存检查,派人专门去查库存及对方单位的存货。经常分析库存的合理性,帮助销售员建立与商场之间的合理库存关系。
        还有,弱国无外交。创名牌是一个最好的办法。品牌的知名度越高,商场的欠款会越低,有时你还可以傲一傲,要现款提货;销售员对你也有向心力,也不敢吃你的款而离去。
        总之,销售量要大,库存量要少,这是一对矛盾,企业无法回避的矛盾。只有把握分寸,才能保持销售旺盛,库存合理,风险小,资金有效。
     

 
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