刘家离京杭大运河不过十来公里。1983年，刘父花2000元买了一艘排水量9吨的船跑运输，把煤炭从徐州运到扬州，又把瓷器从扬州运到徐州。随着生意渐渐兴旺，船从9吨变成20吨、80吨，直到100吨。刘强东上小学时，每年寒暑假会跟着父母跑船。他想，父母从小船换成大船，永远只有一条船，为什么不买更多的船，办一个船行呢?他希望自己未来有上千条船，开进大海。他把这个想法告诉了父母，他们觉得这个孩子疯了，一笑了之。1999年，即刘强东创业的第二年，刘父卖掉了船，再也不干了。“我的梦想一直没有变，拥有自己的大公司。父母是有点钱，但靠别人给的钱创业，不是我想要的。我想在一清二白的基础上，做出一个伟大的企业。”刘强东说。

在京东商城重要的投资方、今日资本总裁徐新的眼中，造就一家10亿美元的公司需要三代人的努力，刘强东压缩到短短几年。这对他的意志力、管理能力、心胸是很大的考验，“老刘的头发都白了。”

2003年“非典”，刘强东关闭了12个连锁店，短短21天亏损800多万。为寻找出路，员工建议在网上卖光盘，第一笔网上订单金额为98元。 2005年中，刘强东关闭所有线下连锁店，专注于电商。同年，国美新增280家连锁店，总店数430家。苏宁新增180家，总店数280家。

电子商务有三个问题需要解决：便宜、方便、正品。创办于2003年的淘宝网将前两个问题解决到极致，却未解决第三个问题。京东希望让用户快速获得低价的正品。“低价、快速”是刘强东十几年的打法。1998年他做光磁产品批发，明码标价，拒绝讲价。客户不满意，出门转一圈又回来，还是他的价格实在。刘强东说，“我们从创业第一天到今天，从没有暴利的概念，细水长流、薄利多销、规模为首”。

选择IT产品做电商切入口的京东，拥有很大优势。投资者以股价一路飙升的亚马逊为榜样，寻找中国的亚马逊。徐新和刘强东在北京香格里拉酒店聊到凌晨两点，她觉得刘“诚信、让人放心”，“有抱负，只有第一，没有第二”。2007年，拿到今日资本1000万美元的京东开始走上扩大品类、高速发展之路。那两年，资本密集投资电商，例如凡客诚品、梦芭莎、钻石小鸟、北斗手机网和红孩子等都在这段时间融资成功。

2008年金融危机时，今日资本又投了800万美元给京东。这一轮融资，京东共获2100万美元。徐新认为刘强东的不安全感很强烈，为了融资，两天睡不着觉。

那之后，京东以每年200%以上的增速发展，赶上了中国电商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的电商企业表现不佳，投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑，兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭，2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时，为争夺生存空间，电商竞争必然加剧。

在IPO前，京东必须维持高成长性，这是投资者最看重的因素。2012年，京东的销售目标是450亿元(不含京东平台)，这个数字的压力比较大，它需要寻找新的增长点。IT与数码通讯是其主业，占40%的销售额，已经到了极致;图书本身市场规模较小;百货客单价低;平台业务虽在发力，但得和天猫竞争，并且只有扣点计入营收。单价高的大家电成为它必然的选择，2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%.家电渠道商巨头苏宁、国美必成它的拦路石。战争的逻辑就此成立。

2009年，京东排列竞争对手，第一是亚马逊中国，耐力好，能跑10年;第二是淘宝;第三就是苏宁、国美。

刘强东并不否认8·15价格战是一场进攻性防守。苏宁、国美通过线下大家电销售的利润补贴他们线上IT、数码通讯产品的亏损，以低于京东的价格销售，这至少已经持续半年以上，京东在IT发烧友中的口碑已经受损。

从1999年到2001年，刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元。他从中吸取的经验是：第一要专注;第二要形成规模，有一定行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场2%，那你永远没有话语权。

原先京东采销部员工需要上门拜访供应商，或把供应商请到公司参观，打开PPT讲京东是做什么的，未来会做到多大，讲得口干舌燥。2011年，员工只需坐在办公室里打电话或者网络沟通，直接谈价格和数量即可。刘强东表示他还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。不愿意合作，不着急，量翻两倍再谈。如果还是不行，没关系，再翻两倍。“当我的量占到10%的时候，你不想谈也得谈”。

现“杀价帮”创始人、前清华同方消费产品事业部总经理彭林说，2006年京东找同方合作，大概一个月仅出一两百台的量，他想：这还用得着合作吗?到2010年他离职创业时，同方已经组建8个人的团队专门支持京东。

京东与供应商的关系，跟国美、苏宁与供应商的关系差不多。彭林说：“京东一开始说得很好，‘帮你卖东西，你不用受国美苏宁两个老大欺负了。慢慢地，东西都卖出去了，我能亏你钱吗?我们每月销量翻番，关系这么好，就支持一下兄弟呗。’”于是账期从15天变成30天、45天。再后来，这个月京东预计卖1000台，供应商得备1200台的货。如果能卖1200台，供应商必须马上供得上。如只卖1000台，200台库存损失由供应商承担。不过三四年时间，地位便发生逆转。

如果厂商给当当的货卖2800元，给京东的货卖2850元，京东就把厂商销售员叫过去批一顿。为了应付强势的渠道商们，厂商采取细分型号的策略。比如手机，给京东带读卡器的、给当当带蓝牙的、给苏宁易购不带读卡器的……产品标准化，小细节差异化，不影响厂商成本。用户、渠道商都没法比较价格。在价格战中，遇到热销产品就做不同型号细分，挂低价，一天只卖两台，谁能知道呢?

对于8·15价格战期间的比价，彭林说：“你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告。”刘强东则在微博中说：“一天的战争是不可能分出胜负的，三年之后胜负自分。”

从另一个老乡刘邦身上，刘强东看上去也继承了些杀伐决断和慷慨豪迈的气质。传说中的刘邦故里徐州紧邻宿迁。2010年，京东商城销售额达到 102亿元，刘强东回到了老家。一是租了上千亩地种有机大米，一是建京东商城宿迁科技园。京东在宿迁投资45亿元修建的科技园，一期建筑面积约6万平方米，于2012年3月16日动工。9月份我去看的时候，两幢五层高的圆柱形建筑已经封顶，正在进行玻璃幕墙的安装，预计年底投入使用。

2009年下半年，因订单上涨过快，京东呼叫中心接通率只有25%，行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁。目前因为场地紧张，只有400多名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。其余1500多名员工，租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。