今年年初，苏宁曾表示计划全年新开400家门店，但一季度结束后，苏宁只新开了26家，调整关闭的门店为35家，实体卖场的投入缩减的战略非常直观。

在资源重新分配的同时，如何处理好两个部门间的员工激励问题很重要。因为从线上模式的冲击来看，苏宁B2C业务的增长，有很大一部分会是从之前的门店业务拿过来的，实体卖场的负责人也需要背负着业绩增长的压力，这方面需要组织架构更好的平衡。

前景预期

如此看来，以下是接下来苏宁可能出现的几个结果。

首先，未来数个季度，苏宁业绩中的利润部分会更难看。一方面，电子商务模式上的亏损会持续，亏损额还会随着销售额的提升而增加，另一方面，受到线上业务的价格影响，线下门店商品的价格方面会有更多的挑战，利润率会更低。

与此同时，苏宁电器的规模会继续扩大，因为电子商务对线下业务的冲击部分，即使苏宁不革自己的命，也会被其他竞争对手夺走。不过，把控规模和品类的增速就要考验苏宁管理层的能力。

其次，苏宁内部架构可能还会继续调整。线上和线下业务有矛盾的地方，但放在一起也会有协同效应。

比如百思买以线下门店为主，但消费者去百思买购物时，很多是在线上选好产品，或购买定制化的产品，然后去门店直接购买和取货的。而线下实体店的体验，对线上购买、送货上门的模式来说有更好的产品体验。

要充分发挥这样的协同效应，公司团队架构需要更有默契。目前苏宁易购是相对独立运作，而各大区的团队中都有易购的团队，而物流平台等部门属于公用的资源。

第三，通过国美、苏宁等企业的强势加入，电子商务模式的亏损难题可能得到解决。在一定规模后，苏宁易购将可能盈利。不过，这很可能会得益于新的盈利点。

京东从3C起家、当当卓越从图书起家、苏宁国美从线下门店起家、红孩子等从论坛起家。B2C网购模式一直是在以亏损换规模的模式，但殊途同归，在充分的竞争后，价格不再是第一要素。某几个被消费者信赖的购物渠道将胜出，而这个渠道可以买到几乎所有你想要的。新的模式就是通过这个平台来盈利。

这个平台中，互联网技术、高效的管理系统是载体，全国性的成熟物流是降低成本的要诀，良好的口碑和用户的信赖感是差异性的因素。B2C模式有可能像视频行业一样看到盈利的方向。