“7-11便利店在中国台湾基本上7年左右能收回成本，而在上海几乎没有这样的先例，甚至在整个上海及中国南方地区便利店都还没有赚钱的，这就是整个行业的现状。”12月19日，统一超商(上海)便利有限公司公共关系处总监黎家豪在谈及7-11等上海便利店关店潮一事时，不无感慨的说，“各地多年来积极引入招商便利店，现在却面临便利店不赚钱而很难收到企业所得税的尴尬。”

据此前媒体报道：7-11预计今年关闭调整近20家门店，全家便利店亦在年内关停调整了数十家门店，上海本土老牌便利店可的、好德等状况更不容乐观。

在上海，逾六千家的便利店正在经历一轮残酷的洗牌。自称在沪店铺毛利率排名第一的7-11，预计经历2012年调整年之后，明年门店关停情况将有所缓解。

黎家豪同时透露，对于农工商集团旗下可的、好德等正经历整合关停的店铺，如果有适合的位置会考虑进入。“市场并没有饱和的问题，从来都是重新分配的问题。”

7-11的上海“急救”法

目前，台湾统一集团主要负责7-11便利店在中国台湾、上海以及菲律宾的业务。回顾7-11的这一年，黎家豪告诉记者，7-11今年在上海开关店的比例基本是一比一，关店数略高于开店数，二者数量都不算太多。对于关店标准也有着明确的观察期，“这些最终选择关停的店都已经过一年多的促销‘急救’，仍然救不活才考虑关掉的，观察期至少一年”。

事实上，全行业集体长期亏损的现状使得便利店公司之间的竞争，逐渐演变成为了谁能尽快减损承压谁就称王的现实。

黎家豪给记者算了一笔账：店铺运营所需考虑的各个因素其实环环相扣，除了营业额之外还有来客数、产品毛利率等方面，扣除各方面成本最后归结为净利润。“尤其是上海的租金、人工成本这么高，赚钱很困难。人工成本每年都是百分之十几的往上涨，伴随的流动率也很高。另一方面租金成本两年里起码也涨了5%。”

据悉，旗下掌控有好德、可的两大便利店品牌的农工商方面，已开始酝酿关店调整的思路。农工商方面一位内部人士曾向媒体透露，公司要作出调整，门店净增数可能有所减少，“内部标准是单店日营业额需达5000元才算及格”。

目前在上海，网点布局方面的犬牙交错现实很快就演变为“对街开店”正面交锋，任何一家参与者的日子都不算太好过。一些在7-11业态发达地区(如台湾)的市场行销手段，也难以被复制。

“尤其是对我们这种市场数量较少的，‘学习成本’就很高。以前在台湾我们可以用五家店把对手包起来，然后再慢慢选择调整和退出，压垮对手。而在上海肯定做不到。”黎家豪指出。

目前上海地区便利店基本由日资、台资阵营的罗森、7-11、喜士多、全家及内资阵营好德、可的、快客等品牌组成。以纯数量而言，农工商超市背景的可的、好德门店总数超过2000家；2004年进入中国的全家便利店已突破千家；1996年进入中国的罗森截止到2011年8月底也已达到323家。相比之下，7-11近百家的数量并不算多。

不过，7-11方面透露，由于业绩不理想的店铺毕竟没有那么多，明后年关门大吉的情况或将改变。调整期的任务中，2012年基本已完成了大部分。

更大的考验

为了能够在无情的行业洗牌中存活下来，7-11已在创新营销模式及丰富产品线方面做了尝试。

据7-11方面介绍，公司已提高了如自有商品品牌“7-Premium”、“7-Select”的品项数目，合计超过65项。此外，还推出夜间外送服务，以寻求满足这一细分带来的商机。

“2011年日均的销售中，7-11在旺季较去年同比有两位数增长，且2012年整体业绩发展也不错，增速高于零售行业平均水平，而此前的亏损也在相应降低。”黎家豪表示。

值得注意的是，在台湾地区7-11为了减缓资金压力，着力开放加盟店模式，加盟店比例甚至高达85%左右。同时这一模式在北京地区也已有试行先例，然而上海地区却一直未有落地。

对此，黎家豪回应称：“便利体制调整是我们明年的方向，但上海还暂时没有做这块加盟的打算，只是在做内部测试和评估。毕竟加盟体系的搭建需要慎之又慎，背后要强大的后勤体系(物流配送、账务、管理、工程维修等)做支撑。”

除了需消化同行竞争压力外，电子商务企业线下实体店的落地趋势也加重了竞争激烈程度。

中国物流与供应链联盟理事、汉森世纪供应链副总经理黄刚在其微博上便指出，沃尔玛打响美国战略转型，3年内开300家社区店；华联推动网络便利店，计划5年内在国内开五千家门店；亚马逊推动线下实体店建设；阿里、京东陆续推动社区服务站(或许未来会有“O2O”零售功能)。“未来电商与传统零售的核心战场在末端便利店，从而新的供应链体系的变革即将开始。”