“x-lab·社创硅谷”从2014年11月开始，6个月内筹措启动。在未来12个月，发起人们制定的目标清晰简明：筛选200个项目进入学习；选出30个项目进行孵化，并开展下一轮投资；投资目标拟定为1000万元人民币。

　　核心提要

　　“x-lab·社创硅谷”从2014年11月开始，6个月内筹措启动。在未来12个月，发起人们制定的目标清晰简明：筛选200个项目进入学习；选出30个项目进行孵化，并开展下一轮投资；投资目标拟定为1000万元人民币。

　　过去六年间，中国社会企业与社会投资行业蓬勃发展。但其中鲜有能够真正实现规模化的企业，而最大的瓶颈问题就在于人才。除了极富热情的公益组织领袖们，许多青年人、商业人士甚至成功的企业家也越来越多的想要投身社会创新大潮。他们需要支持，以将自身知识和才干转化到社会企业的事业中，论证自己的创业想法，并且接触和吸纳社会投资资源。

　　受启发与助力于英国社会企业与社会投资行业的发展生态与方式、英国Bethnal Green风险基金(后简称BGV)的孵化器模式，徐永光 、育公益创投联合创始人张红岩等九位社会投资人共同提出了“社创硅谷”这一孵化概念。一个月前“社创硅谷”的实体首先落地清华大学，成立“清华x-lab·社创硅谷”，并致力于培养富有社会企业家精神的创意创新创业人才。

　　文化生态助力科技创新

　　“清华x-lab·社创硅谷”试图通过开展早期孵化和公益创投，实现跨界合作；通过整合高校内外的资源，提供商业模式和社会价值实现的融合方式和路径，并最终为中国社会企业与社会创新的发展注入强有力的动力。

　　谈及建构“社创硅谷”的出发点，徐永光说：“拜访BGV的时候，我们兴奋的是一种创新的文化，它的投资模式更像是超级的天使投资，不仅仅发现好的创意，去投资、同时少量入股，更重要的是陪伴项目的成长。三个月内针对不同项目的自身情况分析，进行密集的导师培训，缺什么补什么。培训后，BGV的后续发展也让人振奋——前期BGV投入了几十万英镑，但首轮融资就已超过1000万，发展态势非常好。而中国恰恰缺少这样一种东西，”徐永光进一步阐明，“首先，它是一种文化，孵化器的团队由精英组建，他们能够整合资源，包括政府、基金会、民间资本等等，同时他们自己也会有小额的股份投入其中。其次，它构建了一种生态，把各种支持社会企业发展的资源对接起来，创造一种循环发展的社创生态。”

　　人才的孵化器在中国不论商业领域或是社群领域，都并非新的概念。但“社创硅谷”的九位发起人认为：最核心的差异是氛围。比如在BGV，每周五会组织创业人的工作坊。在创业过程中，诸多问题的产生实际是个性化的，当答案无法依赖孵化平台提供的时候，创业人之间的互动则可能碰撞出激烈的火花。“社创硅谷”的牵头人张红岩告诉记者：“这样的创业氛围，社区领域是特别需要的。中国有资源、场地，甚至非常好的导师和培训，但是氛围的营造在中国的文化传统中会更加不容易生长出来。而我们希望‘社创硅谷’提供的不仅仅是资源，更是提供一种文化氛围。”

　　同时，徐永光与另8位联合发起人也试图沿袭BGV的路径，着力于科技领域的社会企业、社会创新，他们认定科技领域尤其移动互联网+的社会创新在中国将有极大的发展空间，“如果发现一个社会问题，并借助移动互联网+这个工具，哪怕是解决一个很小的社会问题，它也可以做到很大规模。”徐永光阐释道，“去年出现的‘淡蓝’网站，它对准的是同性恋群体，提供正面的服务与社会传播。其估值为18亿元人民币，并拿到了风险投资。淡蓝就是对准某一个点，解决某一个社会问题，利用中国巨大的移动互联网人口和人群需求，做到了规模化。我们希望将BGV的这个模式借鉴到中国，并且借此搭建一个新的平台，将英国社会企业的成功模式引入中国。就如同有一个特许经营的中心，把一些优秀的社会企业品牌引进中国复制，在中国规模化，这也是让我们很有想象力的一件事。”

　　当科技互联网技术能够作为项目核心的技术平台，那么它必将可以承载更多人的梦想。“社创硅谷”也将在这一点上高度聚焦，在社会企业的孵化过程中给予项目技术上更多的引导和倾斜。在互联网蓬勃发展的大趋势下，让社会企业能够更快速的规模化。

　　社会企业家“人才无界”

　　BGV给予张红岩的第一个启示便是“人才无界”。目前的社会企业家，张红岩分析，分为三类：来自传统NGO的转型者，青年创业者，二次创业的商业精英。通过多年的社会投资积累，张红岩试图分析做“社创硅谷”的意义到底在哪里。

　　为回答这个问题，张红岩在三类人才中共挑选了20位具有典型代表意义的社会企业家予以采访分析。他发现三类人才分别呈现出三种特质，张红岩逐一剖析了针对三类社会企业家，孵化器所面临的挑战：

　　对于NGO转型者来说，他们有相当的热情，但有一定的局限性。需要一个长时间的技能转移，甚至是理念层面的转移——从运行NGO转向运行小的企业。运行企业是没有任何后路可退的；但做NGO还可以依赖于政府和捐款，有退路可寻。两种完全不同的运作思路的转移，需要长时间的手把手帮扶。

　　而对于青年创业者而言也面临着类似问题，他们有非常强的热情、活力和创造性，但是在落地的过程中面临的诱惑太多。开始时，他们可能想解决某一类社会问题；但是做的过程中，会面临盈利的诱惑、转型的诱惑。这个过程中的把控，如何做成他的精神导师，这也对孵化器提出了新的要求。

　　“而商业精英的创业首先面临的也是理念的转变，如何界定他所做的事业是否是社会企业？还是说在商业企业盈利的过程中，自然而然形成了社会效益，就把它变成了所谓的社会企业？二者之间差别在于做开始时期的初心是什么。这里面需要很多社会企业的理念传输，以及说服他和社会投资人合作有什么优势，为什么只需要一两百万的人民币，而不是其他投资者的更多资金投入。个中原因是概念的传输，对于孵化器同样也是新的挑战。”

　　基于这样的思考，张红岩认为，社会企业家的三类人才都需要落地的孵化器陪伴型扶持，及社会投资的介入。“社创硅谷”的定位在于帮助一个社会企业家完成从0到1的转变，促成其形成一个实体。同时，打破人才的边界，更着眼于团队的能力与领导者的信心，通过平台为期3个月12周的培训，提供“社创硅谷”的前种子期小额资金，以帮扶项目扎实上马。

　　“社创硅谷”致力于培养富有社会企业家精神的创意创新创业人才，那么如何界定选人的标准，成为了外界关注的核心问题之一。

　　育公益创投在多年的孵化与投资经验中，也为“社创硅谷”的人才选拔奠定了基本的指导思想。

　　张红岩介绍，较为成功的社会企业模式，其关键要素有三：其一，进入市场的时间点，既不能早也不能晚；项目的商业模式，这个模式到底适合做NGO，还是适合做社会企业，在张红岩认为，社会企业是把金钥匙，但它并非万能，如果NGO的模式可以很好的解决问题，实则无需向社会企业转型。第三，最重要的是人的因素。人的因素包括了创始人的驱动力，什么事情驱动其做社会企业，而非商业或者NGO；创始人作为领导者，他的思想是否开明；以及他的愿景下担负的使命、计划与实现路径。这是育公益认为比较成功的社会企业家所具备的特质。

　　“社创硅谷”在行动

　　2014年以来，为了推动民办非营利性机构转型，为社会投资开闸，中央十部委连续下发了十余文件，为社会企业的发展开了扇新窗。

　　在社会企业的支持行业中，如果将投资人与政府的政策制定者定义为上游，下游是社会企业家、NGO领袖，那么中游就是为上游和下游提供服务的机构与人群，他们提供着筹款、品牌推广、整合战略策划等服务功能。在张红岩看来，中游的未来市场潜力巨大，它能够很大程度地激活行业的上游与下游。

　　在东南亚地区做社会企业的分析扫描时，张红岩发现，东南亚社会企业最活跃的两个国家分别是韩国和泰国 。两个国家或有一个强大的政府去主导事情的发展，或有一个非常活跃的中游来提供帮助，输出他们的技能，同时联动上下游。张红岩认为，这两个都是必要的条件。在当今中国，政策已然开始发力，中游的快速崛起将能够成为其就业前景与激活市场的催化剂。

　　而另一方面，耐心资本同样是“社创硅谷”的重要投入。对于早期的社会企业，张红岩认为，需要不急功近利，不给予社会企业家过高的要求，“中国最需要的不是马上形成规模化的企业，而是在早期和企业共同成长的孵化器，协同完成从0到1的转变。”

　　“社创硅谷”的理念与愿景对于九位发起人而言，最重要的莫过于行动力。如同其对社会企业的要求——不止于纸上谈兵，更需要落地筹措试点，用结果来说明。同样，行动力也涉及到社会投资人甚至是政府的层面。做出实例，无论结果成功与否，但在实践中呈现其愿景中的社会企业和社会投资模式。

　　“x-lab·社创硅谷”从2014年11月开始，6个月内筹措启动。在未来12个月，发起人们制定的目标清晰简明：筛选200个项目进入学习；选出30个项目进行孵化，并开展下一轮投资；投资目标拟定为1000万元人民币。

(责任编辑：DF099)