2014年7月，柬埔寨农业考察后归国，有感于中资企业走出去进行海外农业投资的现状，尤其是在非洲、东南亚、拉美等不发达地区所遭遇的种种问题，整理了《海外农业投资的冷思考》概述篇。原本规划六篇，分别为概述、并购、新建、土地政策、运营及科技，但第一篇写完之后，杂务缠身，其他篇章一直未能整理成文。未几，离开中垦公司，虽然仍在关注海内外农业，但已不是主业。

    前日，看到一篇《日本企业海外并购之痛》，不禁莞尔。且不论日本的海外并购是否成功，但围观宿敌看笑儿，不如师夷长技以自强。何况，日本的海外并购值得学习。据《日本经济新闻》数字：2014年1-11月，日本企业在海外投资收益达5.83万亿日元(约折合4722亿美元)，其中65%在当年回流国内。而据我国家外汇局数据看，2004年至2011年，中国海外投资的年均收益率为2.86%，中国对外投资收益为1434亿美元，净收益则八年五负。即使单论直接投资，我国也鲜有企业能与伊藤忠、三井、丸红等商社的海外投资同日而语。

    以并购型的扩张模式来说：欧美的海外并购以“股权”为中心，而日本普遍以“商权”为中心，归根结底是商业文化的不同。欧美的主流商业文化基于“契约”，股权是合作、权益等商业要素的基础。而日本在在中国文化基础上衍生出的“财团模式”更加注重产业资本、金融资本和商业资本的结合，且日本的综合商社在二战后就走出去，比制造业更早进入海外市场，经过三十余年的积累，在日本制造业上世纪八十年代走出去海外并购时，商社为产业资本提供了有力的支持。感兴趣的同学，可以看一下三井物产在中国进行农业、食品行业布局的案例，以及丸红商社在海外以及中国的战略布局及实现步骤。

    再回到海外农业并购的问题上，不论是传统的ABCD四大粮商，还是丸红、益海嘉里等新兴粮商，乃至中粮为代表的国内领先粮商，其成长都很难摆脱并购模式。因为农业产业链宽广深远，且产业规模乃至部分细分市场均规模庞大，很难在产业链某一环节形成垄断或其他坚实的竞争壁垒，因此最终随着规模夸张都无可避免的走向全产业链布局。以ABCD为例，均以物流、农资、(精深)加工、农业金融等某一环节向上下游及周边延伸形成各具特色的全产业链布局。在这一点，丸红等日本商社则是另外一种选择，他们的产业链布局更全面，先通过小规模参股并渐渐掌控上游供应和下游分销开始，这样既规避了贸然接手新的细分产业导致经营压力较大的弊端，又通过上下游撇去了更大的利益空间，而且是否控股并不影响其掌控产能和产品。最终，日本商社通过全产业链的供销合作实现了全产业链布局。

    目前，中国已成为全球最重要的农产品进口国，以进口量最大的大豆为例，不仅没有定价权，甚至连参与到全球贸易中都壁垒重重。上游的种植、管理、收购、仓储环节鲜有中资企业身影，也不能参与在全球范围内的农产品产销调配，加之，受限于农产品不耐储存、库存有限和中国人口基础带来的巨大消费量，中资进口商只能被动的从国际粮商手中购买农产品，缺乏价格谈判筹码。

    日本的文化、国情和农产品供需情况与我国更为相似，因此，中国的国际级粮商的成长之路，需更深入的了解丸红等日资企业的海外并购扩张路径。而第一步，则需要国内的农产品进口商更深更远的走出去，最终实现商业资本带动产业资本和金融资本共荣的结果。

    作者：刘晓东，鼎石基金管理人，曾任中垦公司战略投资部副总。

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