近年来，随着中国国力的增强和国家支持企业走出去的战略实施，中国企业在海外收购的规模不断加大，手段也更加成熟和市场化。据美国咨询公司调查称，今年1至4月份以来，中国企业完成海外并购交易701起，并购交易完成规模为864.3亿美元，与去年同期相比上涨140.55%。这其中大型并购案接连不断，有3起并购案涉及的交易总价值分别超过100亿元规模，另有17起并购案涉及的交易总价值超过10亿元。不过，尽管增长之势很明显，但据说以往的并购案例最终运作成功的却屈指可数。

　　之所以得出如上结论，是因为这家咨询公司经过调查，发现有两起典型海外并购案很能说明问题：一是2010年浙江吉利控股集团收购瑞典沃尔沃，但吉利集团2014年的新车销量同比减少24％，仅为41万辆，沃尔沃的技术实力和品牌影响力似乎并未被充分发挥。二是三一重工在2012年收购了德国机械企业普茨迈斯特公司，但2014年的海外销售额却同比减少近10％。

　　虽然上述案例未必能代表全部，但其经验和教训我们还是可以好好总结。

　　对于海外并购来说，中企仅有资金和雄心是不够的，还需要充足的其他条件辅助才能使一次并购行为最终圆满。多数中企对于如何完成海外并购经验缺乏。在此情况下，中企走了一些弯路也可以理解，那么，中企要像其他国家的海外并购一样取得成功，到底该如何做呢？

　　最重要的是，要提前充分掌握所在国的法律并准备好对应的法律团队。在一些并购案中，由于对一些海外投资国的法律不了解，很多中企被以盗取“商业机密”案件起诉，已经成为中企海外并购的主要碍阻之一。与此同时，有报道称，一些中企对收购对象的资产审查不严，导致法律纠纷不断。另外，中国企业要特别注意被收购目标企业的环境保护状况和能力，调查其历史上是否有环境侵权的诉讼或重大环境违法行政处罚等，以免接手后因此导致纠纷上门。还有，中企要特别了解海外并购所在国的税法，当投资于税收体制复杂、当地税务机关监管较严格的国家时，尤其需要对此加以重视，才能避免一些不必要的麻烦缠身。

　　其次是中国企业海外并购必须设立头衔为“首席战略官”的内部专业人员来规划企业海外发展战略方向。在跨国跨政治跨文化的并购趋势下，并购后的管理和整合以及战略发展方向的确定，往往成为一次海外投资成败的关键。以往，一些中企高管认为顺利交割就代表并购项目成功完成，其实这是很片面的。一次海外并购的真正意义并不仅仅在于获得，而是要产生1+1＞2的效果。如何利用所并购海外企业的长处，并将其和本企业的优势结合起来，再与世界同行业的发展现状对比，从而制定出适合新的跨国企业发展的长期战略，是任何一个实施海外并购中企必不可少又必须认真做好做足的大事情。

　　第三是要尊重不同的文化。在海外并购过程中，首先要充分了解目标企业所在国家的政治和经济制度以及社会文化，还有所并购目标企业的企业文化，才能更好地了解外方管理层的经营理念和员工的思维方式，并给予充分的理解和包容，为推进并购整合工作打下伏笔。其次，各国文化都有自身的宝贵之处，优秀文化的整合往往能迸发出强大的力量，激发想象不到的巨大发展能量。

　　第四是将所有包含外方董事会成员在思维方式、工作做法和管理上的差异都渐渐规范化，这样才能为外方董事会成员打造一个良好的工作环境，理解他们并实现他们对企业的价值最大化。以往，很多中企有很严重的“过度干预”倾向，而这恰恰是一些并购不成功的重要原因之一。所以，维持“原有战略、原有管理方式”，现在几乎成了中国资本海外并购的“标准配置”，而事实也证明这是一个比较正确的选项。

　　第五是建立专业的语言翻译团队。不但要准备一支熟练的掌握对方语言的人才队伍，还需要一个专业的翻译团队，因为翻译专业术语上的失之毫厘，很可能会造成经济数据上的谬以千里。所以，在海外并购时，即使审批和融资没问题，但在看不见的方面，有时候语言因素也是个障碍，特别是事关并购企业所涉技术上比较专业的语言方面。

　　综上所述，中企实施海外并购面临很多机遇与挑战，尽管在以往的试水中交了不少学费，但不要因噎废食，就此畏首畏尾。特别是如今，随着“一带一路”战略以及中国高铁出口战略的实施，为中企进一步走出去奠定了大好基础，因此预计中企在海外并购方面将扮演愈来愈重要的角色。可以相信，随着海外投资经验的不断丰富和完善，未来中企在海外投资中表现得必将越来越成熟，而世界出于对中国市场的需求，也对中国资本越来越欢迎。所以毫无疑问，随着中国经济实力的不断增强，更多的企业和品牌将通过并购方式走出国门，走向世界，并通过实施海外并购获得新的管理、技术和市场回报。