1月18日下午消息，美团网CEO王兴对媒体表示，美团日前已经完成7亿美元融资，美团估值达到70亿美元。但关于投资方和具体的融资细节，王兴暂时未透露，并表示会后续宣布。2015年注定会是O2O的红海，滴滴、快的、点评、美团，每家传说的新一轮融资额都在5亿美元以上，背后还有觊觎O2O的有钱巨头的任性，王兴的持久战无疑会进入最艰难阶段。但他已亮明态度：如果明年(2015年)有谁先上市了，就基本意味着它放弃了，投降了。

    关于美团新一轮融资的消息已经通过非正式的方式流传了很久，流传了多个版本，今天终于和一份靓丽的2014年业绩一道，水落石出：2014年美团的交易额为460亿元(合74亿美元)，同比增长了180%;在新一轮融资中，美团估值70亿美元，融资额达到7亿美元。

    这一估值水平和去年10月尹生给美团的估值水平相同，当时我曾对美团估值70亿美元，当时假定的是美团2014年的交易额为400亿元(合65亿美元)。同时，我还假定美团的未来价值走向有两种主要极端模式：

    成为本地生活服务的平台级巨头，或像大众点评、糯米一样成为更大的巨头的一部分(考虑到美团80%的交易额来自移动端，移动端月活跃用户已经超过6000万，战略价值巨大，因此会享受一定溢价);以及虽然保持了独立性甚至成功IPO、但和Groupon一样盈利状况长期没有改善。

    当时，尹生(微信公号jia-zhi-xian)认为美团最终能成长为独立平台级公司(用其自己的定位就是互联网生活服务平台)，或者像大众点评与糯米一样成为巨头的一部分的概率是60%，而成为Groupon第二的概率接近40%;在前一种情况下，其估值可望接近100亿美元，而在后一种情况下，可能刚刚超过20亿美元。

    互联网公司的估值就是这样，因为巨大的不确定性，价值变化曲线随时会突然改变方向。因此，就像在之前的几次采访中所持的观点一样，王兴认识到这是一场持久战，短期盈利与否不是最重要的，关键是要具备随时盈利的能力，以及驾驭速度的能力。对于一家私人公司而言，这或许是最大的特权，不像上市公司那样必须每个季度面对投资者的拷问。

    不过2015年注定会是互联网生活服务领域的惨烈之年，从滴滴、快的、易车，到点评，每家传说的新一轮融资额都在5亿美元以上，加上背后还有觊觎O2O的有钱巨头的任性，王兴的持久战无疑会进入最艰难的一段。

    但他已经给2015年确定了一个可能令众多对手望尘莫及的交易额目标——1000亿元，并向对手亮明态度：“如果明年(2015年)有谁先上市了，就基本意味着它放弃了，投降了。”

    本访谈涉及到了如下问题，但又不仅止于这些问题：

    美团员工一年内扩张一倍以上，达到上万人，这些人用在哪了?

    一年内扩张数百个城市，如何不陷入混乱?如何控制扩张成本?

    团购的高成本结构难题如何破解?

    交易与信息，轻资产与重资产模式，孰优孰劣?

    定位于互联网生活服务平台，美团的拼图还差什么?

    互联网改造传统行业，说起来和做起来区别是什么?

    和BAT比拼，美团的长短处各在何处?

    美团会步大众点评后尘，嫁入豪门家吗?美团和阿里巴巴的关系如何处?

    美团如何看待潜在的颠覆者?

    美团如何看待亏损、盈利和IPO?

    ……

    如果你有足够的勇气面对如此鸿篇巨制，那么就请进入正题吧!

    尹生：最近突然之间这个行业变得特别白热化，这是突发的偶然现象，还是说一直会贯穿明年(2015)整个一年呢?

    王兴：会不会贯穿明年不好讲，但我觉得会出现这种情况，肯定还是对手的状态有改变，因为它们可能非常着急，于是各种方法都用。

    尹生：也许是因为你们发展太快，于是就难免有人猜测：扩张这么快，管理会不会有问题，管理团队会不会出现矛盾，通常一家创业公司做到这么大时，都会出现这些问题。

    上次交流的时候才几千人，现在已经一万多人，一年时间等于增加一倍以上。这么多人主要是用在哪里了?

    王兴：有两部分，一部分是我们团购原来的业务，新覆盖这么多城市。另外一个是我们的外卖也扩展非常快，外卖现在已经成为市场上第一名，而且可能比第二名超过百分之四五十了。我们现在一天的订单差不多是150万单左右。

    尹生：现在有多少人在做外卖?

    王兴：外卖一千多人，不到两千人。

    尹生：我们会发现那些大的有流量的公司都在瞄准外卖这块，他们的逻辑是外卖是相对比较轻资产的一个业务，可以发挥他们的流量优势。那你们跟他们有什么不一样的做法吗?

    王兴：我觉得外卖这个新兴的市场，大家其实还没有看得很明白，你说轻吗，肯定也不轻，他最后在网上下订单，还得把饭做出来，还得把饭送到用户手里，这个过程其实需要很多人的，只是这些人到底是你公司的人，还是众包的人，还是跟其他相关配合的人。

    尹生：你们现在有自己配送吗?

    王兴：我们在有些地方试点，这个事请我们还在学习过程中。

    尹生：现在外卖这块你们怎么创造营收呢，是收佣金还是收其他什么费用呢?

    王兴：外卖这个业务我们做了一年，现在还没有产生像样的收入。

    尹生：还是以免费的方式在做。

    王兴：对，因为这就跟打车早期一样，我们先把这个交易的双方，把商户、餐馆跟叫外卖的人连接起来。

    尹生：你们的外卖业务现在做到了日订单150万单，它现在的规模大概相当于我们传统业务的多大比重?

    王兴：那还是小，团购还是更大。团购的单数比它更大一点，然后团购的均价更高一些，团购的90块钱，这个就20块钱。

    尹生：这个好像对人员的要求，员工人数可能要求没有团购那么多是吧?

    王兴：对，我们现在外卖一千多人，原来团购的队伍有五六千人。

    尹生：在团购市场，过去一年你觉得和去年最大的变化是什么?

    王兴：其实我始终不是从团购这个角度来想这个事情，我们之前也聊过几次。我们从一开始，虽然是从团购入手，而且是从北京一个城市团购入手，但是我们一开始就是整个服务业的互联网平台，在过去几年也是，不断往这个方向慢慢前进。

    今年下来我就更加清楚，我认为互联网对服务业的改造速度和翻天覆地的程度，会远超过互联网对商品零售的改造。

    像现在淘宝、天猫、京东对社会有很大影响，但其实它对商品的改造主要在最后零售的层面上，商品的产业链，或者供应链说了很多的C2B，但其实都是很小的，没有真正产生影响，只有少数例子。

    这还是搞了十几年了，电商在中国15年，从1999年当当开始。但服务业才搞了五年，到现在趋势看着已经很明显，互联网对服务业的改造速度，这个翻天覆地的程度会远超过互联网对商品零售的改造。

    原因一，是因为现在大家上网多了，是移动互联网，而不是基于PC的，大家随时随地上网。另一方面，服务业本身它跟商品流通是不太一样的，它没有库存。它虽然也烦琐，但链条环节相对短。

    比如E代驾就很明显，它们做了三年，已经很彻底的改造了代驾这个行业。像外卖也是，我们做完之后一部分是原有的餐馆提供，一部分甚至也不需要店面了，它有中央厨房就好了。

    尹生：现在只需在CBD等上班族密集的地方有一些中央厨房，就可以做生意了，而且这种模式可以复制，但目前好像还没有做得好的这方面的专门创业公司。

    王兴：对，所以我觉得这是我一年下来最大的感触。我们始终都相信美团面对的市场，就是服务业的互联网平台，这是个几万亿的市场，如果不是十几万亿，几十万亿的市场，至少是几万亿的市场，我们这些人才做到了几百亿，这个只是一个很小的比率，它这个比率在急剧提升。

    我们做的各个领域都是如此，包括电影也是，电影现在到旺季的时候，每三张票有一张是我们卖掉的。酒店业务我们进展也非常快，外卖的单数比团购涨得快得多。

    原来美团团购已经是很快的速度了，但是外卖远比我们过去做团购的速度都快，外卖一年相当于原团购的3.5年。

    尹生：你刚才讲到你们对供给这端的改造，现在已经有具体的行动吗?

    王兴：我觉得这方面会有很多事情会有发展。但是坦白讲我们现在没法公开的太多，因为这个市场还在比较早期，我们也不想我们好不容易搞明白一些东西，然后就过早的全都一五一十的讲了。

    尹生：目前市场上已经有其他公司在打C2B的概念。

    王兴：但是C2B很多时候需要你手里真的有C，有最大量的C，这才有可能，不然光有概念是搞不成的。就算有最大量的C，像原来淘宝有很多C，它C2B也没搞成，因为这个链条还有很多环节没法搞。就是C足够大，链条环节又比较少的地方比较容易搞起来。

    尹生：是不是因为传统的商品领域，会受到不同批量成本的限制，而相对来说服务这块，它的有效规模相对要小得多，或者说规模经济效应要小很多。

    王兴：还跟占比有关，淘宝现在大得不得了，一年一万多亿，但整个加上其他电商，电商占传统零售的总额才接近10%左右，还是小。当你的比重不足够大的时候，除非你聚焦到某个地方，不然你就不可能对整个链条有足够大的影响。

    

    尹生：接下来我们谈谈轻和重的问题，就是如何看待交易模式和信息服务模式，你看较重的Groupon现在的市值好像已经被较轻的Yelp超过了。

    王兴：他们两个都很低，我觉得它们都是没做对事情。我们现在的估值比它们两家都高。

    尹生：是的，不久前我曾经给你们估值70亿美元，差不多快是Groupon的两倍。

    王兴：现在Yelp是38亿，GrubHub是29亿，Groupon是54亿，略多一点。但你看看Priceline，它都有近600亿。

    尹生：你刚才讲到它们做错了一些什么?

    王兴：它们没有从交易入手。你需要明白，在O2O时代，用户是为了获取信息呢，还是获取信息只是为了完成交易，而得到整个服务体验才是最终目的，我觉得显然是后一种情况。所以在O2O里面，最后你不能发生交易的，对B、对C都是意义很小的。

    尹生：就是用户的价值它除了找信息以外，还得找真正的实惠。

    王兴：实惠是一方面，但是最后发生交易是一定的。就是你获取这种关于本地的消费信息，或者你获取媒体信息，看完，看信息本身就是结果，就是目的，就是他的消费信息。

    但是O2O它不是为了消费信息的，它是为了实际的线下体验，所以你必须能把这两个联系起来，如果你只停留在信息层面的话，就不OK了。

    尹生：我记得上次我们好像也聊过这个问题，就是说你们其实这几年在这个行业做了很大的贡献，第一培养了用户习惯，培养了商家的习惯，培养了他们使用互联网的能力。

    但在这些能力和习惯培养起来以后，有没有可能出现这样的情况，比如那些有流量的互联网公司，他们可以采取相对比较轻的一种方式切入这一块，比如采取商家相对自助的方式切入这个市场，你怎么去看这种可能性?

    王兴：我觉得我们始终也是没有完全放弃这个考虑的，但是我们看到以往别的领域的尝试，似乎要从非交易的用户的流量转成交易流量，好像还都比较低。

    比如微信过去一年并没有在这个领域形成很多影响，前段时间马云也说，微信本来是一手好牌，还打烂了。说得有点刻薄，但确实好像微信后来在这方面进展没有大家想象的那么好。

    所以我觉得，并不是所有流量都适合转化成交易。用户打开美团的目的是非常明确的，他要出去消费，他要花钱。最近我们从各个第三方数据注意到，从用户有消费倾向的流量上看，我们在手机上应该是仅次于淘宝的。

    我们手机APP的DAU(日活跃用户量)可能比淘宝和支付宝小一点，我们比天猫大，我们比京东大，我们比当当、亚马逊大，我们比点评、糯米大，比携程、去哪儿都大，比蘑菇街和美丽说都大。

    尹生：你提到美团要做平台，我不知道你认为像你们这样成为一个平台的话，需要哪些构成部分呢?除了你现有的团购这块，包括用户交易这块的能力，还有地图这块等，不知道你怎么看?

    王兴：地图是一个有益的补充，但它不是最核心的。我打个比方，我觉得地图和一个电话功能一样，现在手机多数不是用来打电话的，电话只是成为手机的功能之一。

    我觉得地图也会类似这个样子，你要去哪里，通过别的地方进行决策，不管是跟朋友交谈什么，你明确要去这里，就像你拿个电话号码一样，你要有拨号功能一样，你要去这个地方使用它的地图功能，手机一定会有地图的，而且每个手机都会预装地图的。

    地图可能现在有两到三家厂商份额有高有低，但是产品不会做出本质化差异来，所以它会成为一个基础功能。

    尹生：现在问题就是这些地图公司已经归属几大巨头的势力范围。你要成为一个独立的平台，这块会不会成为妨碍你的因素。当然可能别人会猜测你跟阿里之间的关系，因为阿里毕竟有高德。

    接下来，你认为美团要在这个行业继续维持这种独立性，需要面对哪些挑战，或者说你这种意愿有多强?

    王兴：这个我觉得我们从一开始就非常明确，到现在我们也没有任何变化，我觉得事事不能强求。

    首先看它是不是能够成为一个独立的市场，我觉得要尊重自然规律，这个事情它应该是一个独立的事情就应该是独立的事情，不要干逆天的事，要独立它的规模要足够大，规模不够大的话很难独立。

    第二，规模足够大的情况下，各个基本要素得具备，然后才是创始人、管理层的意愿问题。我始终不认为人定胜天这种事，你还得顺势而为。

    我认为美团一开始是这样，它面对的足够大的市场，几万亿的市场。我们选这个地方进入就是因为之前没有任何的公司具备完整的能力。同时我们也有一个团队，我在组建时就和这个团队明确地说过，我们是要保持独立的。

    尹生：阿里现在应该还是小股东吧?

    王兴：10%出头。它也不是最大的机构投资人，最大的机构投资人是红杉，它A轮就投我们，后来每轮都跟。

    尹生：最近关于你们融资的事传言很多，有没有可以披露的?

    王兴：我们没有正式披露任何消息，我认为这是对手的公关手段，它知道我们在融资，知道我们快要完成了，然后它抢先发一个消息，多数是准确的，少数不准确，然后特意强化少数不准确的。

    尹生：现在资本市场对Groupon和Yelp这两种模式似乎有一些纠结，有时看好前者，有时看好后者，这种摇摆的态度会影响到你吗?

    王兴：(不会，但)在过去几年(我们的对手)摇摆了很多次。

    尹生：这是不是会成为一个很大的问题。

    王兴：对，要不我说Groupon它出了什么问题，它的市值一度非常高，但是它过去一年里面跌了一半，从100跌到50多。

    尹生：但我一直有一个看法，就是像点评拥有的信息服务的模式似乎有它的优势，它可以通过相对较轻的信息服务到三四线及以下的城市去培养用户习惯，就像是空军，而交易服务则可以稍后再去，这样可以降低扩张的成本，而你们是交易到哪里，服务就到哪里，这种模式如果要快速扩张，似乎面临着较高的扩张成本。你怎么看?

    王兴：我们信息比它全，我们的用户量比它大，我们在手机上的用户规模已经是它的两倍。

    尹生：美团现在的用户量有多少?

    王兴：手机APP上每天活跃用户一千多万，加上手机的浏览器和PC的浏览器每天活跃用户总共接近两千万。

    尹生：他们一部分是交易的，一部分实际上是查信息的，或者说，他们全部交易的。

    王兴：至少是有交易倾向的。刚才我们说过，一个是看你访问量的大小，二是访问量到交易量的转换率，现在是我们的访问量比较大，然后因为我们用户的交易倾向更强，所以我们访问量到交易的转换率更高。

    尹生：那你们现在还有另外一个关系，包括Groupon我看了也是，它其实很大一块成本是人的成本在这块支撑的，尤其你去各个城市去扩张的时候。因为中国现在人力成本上升也很快的。

    王兴：会继续上升的。

    尹生：有没有找到一些办法去降低新城市扩张的成本?

    王兴：对，我们事实上通过管理加上系统，我们的人均产值始终是保持在较高水平的，这个也是我们重要的竞争优势。因为这里要么是几种不同模式竞争，要么是单个模式之下运营效率之争。

    在相同模式下，我们已经反复证明了我们的运营效率比对手高。这时候人力成本越上升，其实我们的优势越放大。另一种是不同模式之争，这里我们也积极的自己革自己的命。

    举个例子，在没有电影选座之前，我们需要和影院就各种方案谈判，但做了之后，我们可以跟单个影院一签签一年，甚至不必单个影院签，我们可以和整个连锁影院签，节省谈判的成本，用户也不需要去排队。

    我们没有等着让别人来颠覆我们，而是自己革自己的命。

    尹生：你刚才说还有其他几点。

    王兴：我刚才讲的人力成本方面，一个是同一个模式下，二是不同模式下，我们积极开拓更新的，更轻的，更节省人力的模式。包括酒店也是，酒店在旅游景点它特别分散，所以我们一部分用地面队伍，一部分用电话。当你模式很清晰的时候，平台足够强大，知道你不是骗子的时候，你就可能不需要见面，只需打电话，有个标准的合同条款就可以做。

    尹生：我不知道美团有没有通过技术的方式让商户有一些自助的服务在里面，这样可以降低地推的成本?

    王兴：自助我们也在做。

    尹生：现在这块具体是怎么做的?

    王兴：我们有一个商户后台，商户可以登陆我们的页面，提交各种方案，需要的各种方案，就是说不需要见面我们也可以签合同了。这里面比重在上升，但还不是占主导性的，或者离成为主导性还有蛮大距离。

    当这个行业总体从互联网带来的生意只有1%、2%的时候，你指望商户花多少精力在上面呢?他可能只花1%的精力在上面，不像淘宝的卖家是100%在淘宝上，他就整天围着淘宝的业务流程去组建他的团队，去进行激励。

    对于一个餐馆来讲，它重点还是招到大厨，采购，前厅的经理，像服务员把菜品做好。这些已经够他忙了，你让他整天在电脑上折腾这些东西，他不是绝对不能做，但这不是最优的产出。

    尹生：所以你觉得还是商户这块信息化程度不够高，或者说来自互联网的交易额不够高。

    王兴：对，本身就是网上的交易额还不算高，当它占到30%-40%的时候，他就开始重视了。

    尹生：你现在有多少商户在用自助系统?

    王兴：大概在10%这个量级。

    尹生：这块可能是一个慢慢的自行成长的过程。

    王兴：对。

    尹生：一些公司想抄你们后路，可能也是希望通过自助的方式进入，通过很轻的模式去做这块。

    王兴：我们认为很有希望在那个转折到来之前，通过前期的努力我们的流量已经比它们更大。

    尹生：美团有多少个城市是今年(2014年)新进的?

    王兴：现在覆盖的城市全部加在一起达到1000个。

    尹生：去年好像才一二百个，一下增加了好几倍。

    王兴：是这样的，我们2010年开始大概是十几个，2011年大概是开了一百个，2012年我们没有开，2012年我们目标是上岸，这一年我们将目标定在如何在一百个城市的规模下实现盈利。

    2013年我们试着新开了一批。今年(2014年)年初我们总结的时候，发现2013年开的这批，它跟2010年、2011年开的那批很不一样，它成长速度比原来快很多，实现盈亏平衡需要的时间比2010年、2011年短很多。

    所以我们2014年做了这个决定，看见市场更成熟了，我们更加积极的开拓。

    尹生：这些城市主要是不是在三四线城市?

    王兴：三四线，甚至五线，因为我们基本上把中国主要的地级市，加上一部分发达区域的县级都覆盖了。中国行政区划一共33个一级的城市，大概二百九十几个地级市，三千个县级市。

    尹生：明年(2015年)要按这个节奏，是不是很多的县镇都可以覆盖到了?

    王兴：明年在县这一层上继续扩展就不是最重点的事情了，因为我们今年(2014年)达到1000个城市，也许我们会在一千上下的城市规模上(稳定一段时间)。

    尹生：明年(2015年)会做什么呢?明年重点会放在什么方面?

    王兴：一方面我们今年新开的区域，有的地方还新开不久，根基还比较浅，这需要进一步生根。另一方面我们今年几个业务，就像电影、酒店、外卖，都还在早期高速增长期。

    而且一个非常重要的概念是，我们始终不认为我们是要做每一个细分的第一，我们的目标是要做总体的第一，这个是从2010年开始就非常清晰的，我们认为美团要做吃喝玩乐的互联网平台，更大一点是服务业的互联网平台。

    所以我们不光只做一个事情，如果我们单做电影，我认为我们赢不了。我们单做酒店，就算短期做到酒店第一，你也赢不了。所以这几个合在一起，才让我们有一个战略性的优势。

    尹生：就是说你们靠的还是服务，不会重点做实体产品?

    王兴：那个占比不到1%。

    我们有点像万达的Mall，它是一个网上的城市综合体，这里面有一部分是购物的，而且越来越多是体验式的，吃饭、唱K，打电子游戏，看电影这种类型的，它需要组合在一起的。

    我们已经解决了几乎所有人的各种情况下的需求，以电影为例，以前美团团购在电影里面做到了最大，但团购主要满足的是用户打折的需求，不解决他去排队和座位的问题，猫眼把这个解决掉了。

    同时，我们的价格是灵活的，当这个电影不热门，上座率不高的时段就会有折扣，如果是最热门的好莱坞大片，就没有任何折扣。

    尹生：现在有多少家电影院跟你们合作?

    王兴：超过三千家了。

    尹生：是不是可以这样说，猫眼电影可能会扮演空军的角色，就像信息服务之于大众点评，在你们的其他交易服务没有进入一个城市之前，由它去打前站，培养用户习惯，因为电影院的数量要远远少于餐馆等服务商家，而且很多还是连锁，这将降低地域覆盖的成本。

    王兴：是空军的一部分。

    尹生：几乎可以肯定，未来几年围绕O2O展开的争夺会非常惨烈。提高佣金率很难，而人力成本又在上升，你们会怎么盈利呢?

    王兴：需要多方面的努力，确实不容易，所以我认为马云十年前说的话今天对我们这个行业也非常适用，就是“今天很残酷，明天可能会更残酷，后天会很美好，但多数人会死在明天晚上”。

    尹生：团购行业似乎已经很集中了，前三家已经超过50%。

    王兴：我们一家60%左右，前三家超过90%。

    尹生：你觉得这种格局会一直维持下去，还是说接下来会有很多变化?

    王兴：这个问题我始终看法没有变，还会倾向于721格局，就是第一名我们去年(2013年)是50%，现在(2014年)到60%左右，我觉得会逐步往70%去靠。然后第二名在20%上下，其他各家10%。但更重要的是整个盘子在不断的变大。

    尹生：但也许一些新的应用起来以后，它们也可以通过其他的方式，其他的细分法去切入这个大市场，比如说类似打车这样的应用。

    王兴：我觉得不是不可能，互联网本身就是没有严格的边界的事情。看起来大家干的事情都不一样，但本质上都是满足用户的各种需求，占用用户的时间，所以会出现各种交叉，都是正常的。

    具体涉及到O2O，LBS，我们从团购入手，有人从地图入手，有人从评价入手，现在有人从打车、专车出行入手都有可能。这里关键是你看到的未来是怎样的，你需要走什么道路，你是不是足够专注，足够快。

    尹生：你觉得相比这些潜在的竞争者，你们有什么优势?

    王兴：第一是专注，就是说我们整个公司上上下下都围绕做一个服务业的互联网平台，BAT都不是为了这个目标干的，他们可能认为O2O很重要，他们派一个部门来干这个事。

    因为我们专注，所以我们整个事情围绕这个干，线上线下，前台后台。当你有清晰的目标，正确的道路，或者至少能在大的正确道路上快速试错，同时你有足够的资源和好的团队去执行。

    尹生：过去两年美团的增长非常快，明年(2015年)会继续维持这种增长势头吗?

    王兴：不会放缓的，肯定还是每年100%以上。我们今年(2014年)全年的交易额460亿左右，明年增长100%多，就能达到一千亿以上的交易额。

    尹生：刚才你说过明年城市数可能不会有太多的增加了，那就意味着要从每一个城市拿到更多的交易额?

    王兴：对，今年(2014年)我们说开了1000个，但很多是刚刚开的，还在今年(2014年)没有太大贡献的。

    尹生：每个城市的基本开支是相对固定，特别是占成本大头的人员，这是不是可以说，随着每个城市交易额的上升，明年你们的财务状况会有所改善?

    王兴：现在人力成本也只占我们开支的一部分，另一部分是营销的成本，或者是接入B端的成本，由于新开的城市还有很多地方需要开拓，该投的地方我们还是会坚决投入的。

    尹生：现在人均成本占到整个收入(指佣金率与交易额的乘积)多大的比重?

    王兴：大概三四十左右。

    尹生：要提高佣金率是不是也很难?

    王兴：对，所以重点是提高人均产出，也就是每个人创造的交易额。明年毛利率(佣金率)依然不是我们第一优先考虑的目标，我们没有在明年上市的压力。可能有的公司上市的压力会大很多，我们没有这方面的压力。

    尹生：所以2015年你们的重点会转向生产效率的提高?

    王兴：进一步扩大规模，扩大领先优势。

    尹生：用户规模是另一个关键问题，点评有微信，糯米有百度，美团打算怎样打赢用户争夺战?

    王兴：我们现在的用户规模已经比大众点评大，它们两个和背后的支持者的关系还不太一样，糯米的帐号就是百度帐号，点评愿意放弃自己的用户转到微信的体系吗?

    尹生：估计不会。

    王兴：这就是问题所在，要不离远点，要不完全缴枪。如果(点评)不愿意放弃(主导权)的话，微信对其的价值会比较有限。

    尹生：这两年移动互联网的快速发展对几乎所有的互联网细分市场都是难得的红利，但2015年估计这种红利会逐步减少，如何弥补红利减少的空隙?

    王兴：还是回到核心，到底用户需求的是什么东西，在想各种办法之前还是要抓住核心，给用户提供他想要的东西，这是我们的重中之重。在这个前提得到保障的情况下有几个事情可以干。

    我们原来有比较完善的在线营销的体系，包括在移动上面的，就跟各家的应用商店去合作。我们今年尝试过做一些品牌广告，我们明年还会继续尝试。我们还跟厂商直接合作，我们从今年(2014年)开始已经跟中华酷联、小米等这八个大的品牌合作。

    尹生：回到一个敏感问题，现在点评站队了，糯米站队了，你们会站队去吗?还是说已经在阿里的队里了?

    王兴：就看你怎么看这个情况，我们从来就非常明确，我们很感谢阿里支持我们，从B轮开始就是我们的投资人。但是我们是非常独立运作的，而且我们也不打算所谓的站队，因为我们认为我们可以自成一队。

    尹生：确实，如果能成为一个独立的平台，估值会大不一样。你觉得未来除了BAT这些巨头以外，你若想成为新的平台，还需要面临哪些挑战?

    王兴：坦白讲我们并不是从公司对比的角度来想，我们还是愿意从自身看问题：我们到底服务于哪些客户，他们有多大需求。我们始终瞄准这些大问题，才能创造大价值，我们的目标是解决几亿人的吃喝玩乐需求。

    我们非常关注这些行业的总体互联网化率有多高，而且我认为互联网对服务业的改造速度和程度会超过互联网对商品零售的改造，所以我们是奔着这个目标去的，而不是想着怎么跟BAT对飚。

    尹生：这里让我想到视频行业，你会发现尽管视频行业已经有一些比较大的公司，但到现在为止没有哪一家形成明显的用户忠诚感，这就导致这些公司都没法去改善它的财务状况。团购的情况会不会和视频一样，发展速度很快，规模也很大，但就是赚不到钱。

    王兴：现在还没有完全尘埃落定，但已经比(视频)任何方面都更清晰。视频行业产业链条短，比拼的焦点是买带宽，买内容，基本如此。

    尹生：团购和视频行业似乎有某些相似之处，比如都难赚钱，都难形成用户依赖，你眼中它们有什么不同的吗?

    王兴：问题是你是不是两端是高度分散的。视频用户端很多，但你做正版内容的时候，其实上游相对集中的，你就会被卡住。

    我们这个领域是两端都高度分散的，我们现在有一亿多接近两亿的用户，商户接近一百万的商户，还有很大空间，这就是不一样的。

    尹生：你这一到两亿用户是指年活跃用户，还是说按月的活跃用户?

    王兴：按年的，我们的应用累计下载两亿多次，我们月活跃用户，光手机APP是七千多万，加上手机上的浏览器和PC上的浏览器，大概1.4亿，月独立用户1.4亿，他们是独立的访问过我们的用户，要不通过手机应用，要不通过手机浏览器，要不通过PC浏览器。

    尹生：这只是访问的用户，那你们一个月的活跃交易用户大概是多少呢?

    王兴：两三千万。

    尹生：阿里现在好像差不多是年活跃用户是三亿。

    王兴：我们年活跃交易用户大概七八千万吧。京东去年(2013)说它过去12个月好像是四千多万，恐怕今年(2014)它会再翻一倍，这就是说它过去12个月有购买行为的用户我们都差不多，或者我们比它更多。

    尹生：你们在上市方面有什么计划吗?

    王兴：其实我们从来都没有对外发布过上市的计划，我觉得首先上市我认为是公司发展过程中水到渠成的事情。

    从美团的发展来讲，我们认为过去四年多的发展，充分证明市场的潜力，也证明我们团队的能力，现在我们在一个高速增长的阶段，明年(2015)乃至后年，上市不会是我们最主要的目标。

    尹生：去年还只是几千人的公司，一年中翻了一倍以上，成为万人规模的公司，管理这样两家不同规模级别的公司，有何不同，或者说玩法有哪些不一样的?

    王兴：有一点是一样的，就是都要不停的学习。之前五千人我们也没管过，再往前两三千人，再往前一千多人，几百人，所以这是一个不断学习的过程。

    但另一方面也不用把它看得太可怕，因为国内有很多十几万人的公司，人家不也管得挺好的。我很早有想过这个问题，在我管几百人，不到一两千人我就想过，管理公司的人能多到什么地步?

    你看世界的顶峰，我们知道最大的是沃尔玛，应该是全球最大的事业雇主，大概两百多万人。DHL大概五六十万人，再下一档20万人的话，IBM，华为，十万人的话微软，亚马逊，再小一档大概两三万人，早两年前BAT两三万人，现在百度已经四万人了。

    所以这些问题有很多已经是别人解决过的问题，它不是最难的问题。

    尹生：记得上次我们聊的时候，2013年是年度的盈亏平衡，稍稍有盈利。

    王兴：今年(2014年)是亏钱的。

    尹生：亏在哪?

    王兴：因为我们进入了几个新的领域，特别是更积极的获取用户。

    尹生：我知道一个是酒店，一个是外卖。

    王兴：酒店不能算完全新进去的，外卖是今年新做的。但是我们在一年的时间里就超越对手几年的积累。

    尹生：除此之外呢?

    王兴：还有一些小的尝试。

    尹生：比如呢?

    王兴：可以细分品类，例如KTV，我们都在进入，猫眼早期我们也是先尝试，比较成型后我们再迅速铺。

    尹生：我记得你们有个T型战略，是不是也是为了不给对手通过某个细分市场进入，来颠覆你的机会?另外一方面，细分业务对增加你用户黏性，拓展用户面是不是也有帮助?

    王兴：这个T型纵深最后的目的还是为了做强平行的，综合的规模。

    尹生：预计亏损在什么规模?

    王兴：这个我的财务助理会比较知道。

    尹生：这次融资是因为缺钱还是?

    王兴：这么说吧，因为我们是很好的商业模式，我们现在的现金是超过我们历次融资额的总合，因为我们的交易额不断做大，我们的模式是先收钱，后付钱。

    尹生：你们现在的平均帐期是多久?

    王兴：十几天，这是很短的，跟京东比短得多。

    尹生：就是说很多人算你们的资金链时，这块是没有算的。

    王兴：这是美团这个行业跟滴滴那个行业很大的区别，就是我们都投入很大，但是我们这个是有现金交易，而且是有很多帐期的，不像打车那个行业，其实它的亏损真的是烧了钱。

    尹生：按照今年(2014年)下半年这种势头，是不是预示着2015年竞争会更加残酷?

    王兴：明年我们也不打算盈利，我觉得明年我们还会继续投入。

    尹生：除非这个行业主要的公司中有公司上市了，可能会稍好一点。

    王兴：如果明年有谁先上市了，就基本意味着它放弃了，投降了。