“2014年万科也没有完成(股权激励)。”任志强称，万科销售规模虽然达到2000亿元，但根本完不成股权激励，一些高管骨干们都跑了。“没办法之后，万科实施了合伙人制，我认为这就是为了躲避此前股东大会确立的股权激励机制，这是失败的”。

    任志强称，万科虽然规模达到了2000亿元，但股权激励完不成，“这是失败的”。

    卸任华远地产董事长之职的任志强用大部分时间去做公益，“今年在阿拉善可能要呆上160多天”，任志强称。离开华远之后，阿拉善SEE生态协会会长成了任志强的“主要职业”，与过去谈起房地产市场滔滔不绝相比，现在在他眼中，谈梭梭木比谈房子话多。

    值得一提的是，华远地产的现任管理层仍不自觉地称他为“老板”。5月1日，华远地产总经理孙怀杰和任志强一同接受《证券日报》在内的多家媒体采访，任志强坦言，“跟华润分手以后，我确实很保守，相对保守不利于规模扩大。”

    而面对华远地产2014年业绩有所下滑的局面，任志强直言，“我承认我有问题，去年老想着退休的事儿，业绩有点下降了。”

    不过，孙怀杰向《证券日报》记者透露，华远地产今年将适当扩大规模，在开放程度上、合作等方面将更加积极。

    “吐槽”万科股权激励完不成

    “我们跟华润合作时，是中国增长速度最快的公司。但在亚洲金融危机的时候，我们发现规模迅速扩大是个错误，所以就变得保守了，开始追求稳健和安全。”

    “华远地产虽然保守，但综合经营效益始终排在前十位，净资产回报率指标最好看”，任志强直言，“你们可以看看万科，万科因为净资产回报率一直不达标，才导致股权激励失败。”

    据记者了解，万科先后启动了三次股权激励方案。第一次股权激励对象是全员，且无相关业绩考核标准;2006 年启动第二次股权激励方案，万科当时推出为期三年(2006年-2008年) 的股权激励计划，将提取激励基金的条件设定为：同时满足公司年净利润 (NP) 增长率超过15% 和公司全面摊薄的年净资产收益率(ROE)超过12% 的双重要求，并要求每股收益增长率超过10%，但万科仅2006 年度的计划得以完成，2007年夭折，2008 年的激励计划因金融危机导致业绩未达标被迫终止;第三次为2010年提出拟向激励对象授予股票期权，时间为四年，条件为三个行权期全面摊薄的净资产收益率依次不低于14%、14.5%和15%，相比基准年之后的第一、二、三年的净利润增长率依次不低于20%、45%和75%。

    “2014年万科也没有完成(股权激励)。”任志强向《证券日报》等记者直言，万科销售规模虽然达到2000亿元，但根本完不成股权激励，一些高官骨干们都跑了。

    “没办法之后，万科实施了合伙人制，我认为这就是为了躲避此前股东大会确立的股权激励机制，这是失败的”。但“我把钱发给大家了，愿意买股票的就去买股票”。

    相比之下，股权激励制度相对完善的华远地产虽小却确实可以称之为“美”，华远地产曾在实施一次股权激励后表示，实施股权激励之前两年的平均员工流失率为15.7%，实施之后两年的平均员工流失率降为12.1%。

    “2014年，华远地产净资产回报率下降了一点，今年的目标是必须回到20%左右”，任志强强调道，“我没从资本市场拿一分钱，但我分的钱已经是原来股本的4倍，你不要管我保守不保守，规模大不大，我们算的是股东的账。”

    “我比较保守，所以得换年轻人”

    “华远地产规模迅速扩大是个难题，这有我比较保守的原因，所以得换年轻人。”任志强称，华远地产以后会扩张，但净资产回报率是硬指标，需要得到保证。

    华远地产内部人士向《证券日报》记者透露，新华远创立之初，当时的管理层坐在一起吃饭，面对“做大还是做强”的战略选择，一位管理层给老板提了一个意见，“新公司要稳健，不要盲目追求规模大，要赚钱”。鉴于此，即使现在在市场大环境不好的趋势下，华远有人提出了降薪，但董事会依然强烈表示“不同意”。

    对此，孙怀杰称，华远地产新任管理层仍然本着“第一对股东负责，第二对企业负责，第三对员工负责”的管理理念，“当然，新任管理层是要做点事的。在战略上，华远今年在开放程度、合作等方面将更积极一些，包括与股东、基金、开发商等的合作。”

    以华远近日与360签署的战略合作为例，孙怀杰透露，“跟360合作是为了提升运营能力，因为今年是华远比较务实的一年，希望把产业链做到业主家里。”

    “今年华远的规模将会有很大程度的提升，但战略思路依旧很清晰，上述三大管理原则不会改变，华远今年将在此基础上适当地扩大规模。”孙怀杰称。

    至于华远近年来具体的战略落地规划内容，孙怀杰表示，“现在还不是向外界透露的时机。”