题记：

　　不忘初心，方得始终。

    虽然这是一个万众创业、大众创新的年代，但不得不说，创业的成功率反而更低了。

    就一个创业项目而言，它从发现兴趣或发现商机出发，到最终成为可以规划化运作的一家企业，需要克服种种难关：产品的研发、用户的获取、市场的营销、商业模式的设计等等。在这个过程中，无数灵光一闪的创意纷纷下马，追逐经济利益的项目往往难以持久，反而是从一个需求出发，或者解决了细分行业的某个关键问题，这样的项目往往能够一路长大。

    创业难，内部创业更难。

    对员工来说，内部创业是一个缓冲带，是“众创时代”的一种较为冷静、风险较小的“新创业”方式。随着企业发展壮大，它自身也需要重新激活“系统”，鼓励内部创业。这本来是两方一拍即合的好事，但却偏偏难以顺利进行。这些年直接鼓励内部创业、宣称内部创业的企业数不胜数，但几乎难见成功。

    2013年，搜狐张朝阳设定“悬崖计划”。2008年，盛大成立创新研究院，最多的时候扩张到500多位一流工程师，50多个项目。4年之后，研究院裁员75%，大部分项目被调整和关停。

    此外，百度、阿里、360、中国电信、长虹等，都无一例外的鼓励过内部创业，但均未看到明显的起色。即便对内部创业最为重视的海尔，在100多个小微项目中，目前也只有雷神走得相对平稳。

    “究竟要不要创业?”

　　“为什么内部创业，难以成功?”

    带着这两个问题，我走访了有“雷公”之称的雷神总监李艳兵，希望从他这里取得内部创业的“真经”。而事实上，我确实也从这次沟通中摸索到一些创业的关键脉络。

　　清零

    创业是从0到1，那么内部创业反而是从1到0。

    李艳兵刚毕业时，作为技术支持加入海尔，当时的想法很简单，这个岗位可以全国出差;2003年，海尔电脑调整成为合资，团队就地解散，离职后，去过台资，去过苏州;2005年，海尔电脑重整人马，响应呼唤再次回到海尔，因为家乡在山东。

    重回海尔电脑，李艳兵完全没想到会过这样煎熬的日子。从2005年一直做到2013年，这七八年的时间，海尔笔记本做的比较辛苦。基本上就是一直在生存线上挣扎，面临随时都有可能被关掉的风险。

    分析其中原因，内外两方面。内部的品牌策略一直没有突破消费者对于海尔是家电品牌、做电脑不专业这样一个固有印象，外部则是对手太强，体型太大，惠普、戴尔、联想，都是大公司。与他们竞争这些年，基本上没尝过成功的滋味，一直被打败。

    一直失败，一直反思：到底应该怎么办?后来团队内部讨论出两个路子。是不是在海尔电脑的基础上，做一个加强版的海尔出来，这是一个路子。还有就是完全另起炉灶，做一个全新的品牌。

    海尔这个品牌，它是一个先入为主的品牌，它在白电领域这块太强了。它是一个好的白电品牌，但是在笔记本领域，尤其是游戏本领域，它非但不能带来一些正面的意见、反而还可能带来一些负面的压力。比方说：人们的惯性思维会觉得，海尔就是做白电的，它怎么不务正业去做游戏本了呢?

    团队选择了后者。“说实话，我们是选择了破釜沉舟，对手已经把我们逼的已经退无可退了。”现在想起来，李艳兵还有点后怕。

    后来发生的事，证明了这次决策的正确。在经营新品牌的过程中，李艳兵发现，以前买海尔笔记本的那一帮人，和现在买雷神的这一帮人，用户群具有非常大的不同。之前买海尔的，以一个家庭里面的家长为主，年龄群在40岁左右。他们对电脑的要求，第一价格要便宜，第二售后服务要好，第三外观要家电化一些、消费类一些，这样就OK，这就是他们的要求。

    那雷神呢?以学生、年轻群体为主。他们要求，要彰显我的特点、我的个性，我要与众不同。学生对个性需求要求非常强，所以这一点上的话，如果继续沿用海尔的品牌，那这些人是不会接受的，所以当时做了那样一个选择，就是用一个全新的雷神品牌来做。

    起点

    继承大品牌的好处是，继承这个品牌所拥有的口碑、溢价以及忠实用户群。而作为一个新品牌，一切都要从零建设。首当其冲的问题是，一个新品牌，如何被目标用户所感知?

    雷神开业的第一个坎儿，就是如何迈出第一步。说白了，就是第一批货如何顺利卖掉。对于一个完全为零的品牌，别人怎么可能花这么贵的钱来买呢?然后买了之后服务找谁?买了之后如果机器不好找谁?这些都是用户的顾虑。

    “经过商议，既然用户存在顾虑，那我们就去打消他们的顾虑。”用户担心质量不好，用户担心没有保障，当时雷神就找到了自己的供货方，也就是代工厂：蓝天。

    这家工厂，它本身是一家什么工厂呢?做笔记本，它是全球前五的;做游戏本这个领域，它是全球第一的。

    也就是说，蓝天本身就有非常好的品牌背书，它在产品的品质和专业性方面，有一个非常好的保证。它可以打消第一批用户的顾虑，帮助雷神获取第一批用户。

    就这样，雷神非常幸运的迈出了第一步。李艳兵回忆当时的情景：“第一批货没有敢多进，只进了500台，准备先卖两个月，因为比较贵。一台海尔笔记本，一般售价在2000到3000块钱左右，单价3000左右的水平;雷神首批的500台，单价是5999，基本上一台顶两台。我们觉得，500台差不多卖两个月，而实际情况是，四五天的时间就全部卖光了，出乎意料的顺利。”

    补充两个关键问题：

    1、卖这500台雷神时，李艳兵与团队做了大量的用户交互工作，与用户产生频繁的交流。所有的人都在QQ群上跟用户解释，跟用户聊天，打消他们的顾虑。

    2、雷神实际上是借势了上游工厂的信誉背书和品牌背书，来解决用户在品质和专业性方面的一个顾虑。但如何搞定上游工厂呢?他们又借势了海尔集团的信誉背书，打消了上游的英特尔、微软、蓝天的顾虑，并且获得了包括采购单价在内的好的商业条件。

    痛点

    雷神的发展模式能否复制?海尔内部的100多个小微，国内外的pc厂商，从资源、资本角度完全可以复制甚至超越;但是从用户痛点角度来看，却难以复制。

    雷神这种模式，也不是说有多么高的门槛，别人也是可以来抄袭的。实际上来看，其实有很多品牌已经在做了，后来同方出了一个“机械革命”，神舟后来出了个“炫龙”，他们都是参照、模仿雷神的做法推出来的产品。

    但是为什么雷神越做越大，而其他品牌很难复制呢?李艳兵认为，关键要看他们能不能解决几个核心问题：

    1、这个品牌有没有真正的完全独立，所谓的独立，包括你的财务独立、人员独立、团队独立，完全的自负盈亏等。这一点放后面详细讲。

    2、雷神刚进入时的游戏本市场，和当下的游戏本市场已经完全不同。以前雷神刚做的时候，游戏本市场基本空白，竞争较小;而现在已经品牌林立。雷神实际上是找到了一个好的机会点(市场空白点);其它品牌需要去寻找新的机会点。

    3、这个品牌有没有击中用户的痛点。有了机会点还不够(它只在早期切入市场时有用)，还需要一个庞大的粉丝圈。雷神迈出第一步的时候，团队就给自己自断后路了，“我们非常非常在意用户对我们的看法，非常非常在意用户对我们的一些评价。”

    李艳兵从一开始就非常关注用户交流，维护粉丝和雷神的关系和联系。而且加上他们找的这个用户群，正好是学生，非常愿意来交流和分享。所以就有一个比较固定或者比较稳定的用户群，以保证团队跟用户一直是有联系。跟用户始终站在一起，非常了解用户的一些需求，就可以保证产品的研发，包括市场的营销等方面都不会有太大的跑偏。

    “这种粉丝的圈子，其实说起来简单，做起来是非常难的。” 李艳兵认为，大部分公司把这种粉丝圈子，或者说这种事情都认为是客服部门，或者市场这样的部门来负责，但是实际上来讲，在雷神跟粉丝的交互这块，不是某一个部门的工作，实际上是雷神几个核心的创始人要来独立来做的事情。

    这是头等重要的事情。

    粉丝圈的建立，它要求你的创始人要有这样的一个时间，要有这样的耐心，要有这样的阅历，最好是个游戏玩家，否则你还跟这些人玩不到一块。这些要求都达到还是挺难的，不是那么容易凑齐这个条件。

　　组织

    内部创业的最大问题在于能否真正的独立，是不是背着包袱在创业。

    回顾雷神的发展路径，他们从海尔电脑这个平台上走出来的，电脑实际上不属于海尔集团的主流业务。

    海尔电脑处于的位置比较尴尬和鸡肋，有也行、没有也行。这导致，一方面整个电脑的队伍，其实都是有非常强的危机感。天天跟大的IT厂商打硬仗，天天在刀尖上玩，学习到互联网的规律，积累了很多经验教训，比较容易接触到外面的新生潮流;另一方面，也没有受到太多的集团白电的影响，整个电脑的品牌相对独立，这点很关键。

    之后，雷神走得非常快，基本上做到了真正小微自主管理的模式。“自主管理，就是不会受到集团太多的影响，不会去天天汇报，分散你的精力，雷神的市场运营和管理都是我们自己来制定，从产品的企划、营销、上市等都是内部决策。这就保证了决策的时效性和准确性，针对性强。”

    很多内部创业团队的品牌并没有做到雷神这样真正的完全独立。所谓独立，是指你的财务独立、人员独立、团队独立，完全的自负盈亏。否则很难成功。比如说你只是联想的一个部门，你撇出一个部门来，几个人兼职，然后再做个什么样的东西。现在变化这么快，如果一个部门兼着做的话，还是在一个大的平台下，你很难成功，因为体系的包袱比较重，你的行动力很慢。

    当做到了自主管理，员工工作状态的变化是显而易见的。以前大多数人都是上班、打工一族。打工族最大的特点，你的工作不是为了你的用户、不是为了产品，更多的是为了你的领导，为了你每个月的工资来努力，所有的工作都是围绕这个目的，只要是领导安排的事情就要做完，领导没有安排、没有嘱咐的事情，就可做可不做，你有时间就做、没有时间就不做。而且一般来讲的话，一个企业里面，你是多做多错、少做少错，一般就是能不做就不做，就是这样一个心态。

    但是创业心态就不同。目前的雷神，核心员工有参股，整个雷神发展的好坏，对员工来讲有非常大的关系。“雷神的事情就是我们自己的事情，就变成有点像个人创业的那种感觉，只要是能有利于雷神更好发展的，不管这个事是不是你的、不管这个事领导说没说，不管这个事领导说了让你做还是没让你做，都想办法找时间去做，这就是一个非常大的变化。”

    现在回头来看，创业是一定要比打工要累的，如果说你怕累，你就别考虑创业的事情。但是如果再让李艳兵选择的话，他肯定还选择创业，主要是，它能最大化发挥一些个人的主观能动性，它能给人很大的成就感。“以前很多想做做不了的事情、现在可以做了。以前受的苦呢，我们在这个行业里面被联想、惠普这些厂商围追堵截很多年的苦，现在终于有机会可以扬眉吐气地来较量一下了。”

　　分化

    李艳兵认为，未来的公司、组织，垄断性公司、超大型组织很有可能分化为一个个小微，或者被其它小微(小公司)所取代。互联网的发展，特别是移动互联网的发展，把人与人之间的协作、协同，完全都剥离开了。雷神的诞生也是基于海尔创客小微这样一个机制的建立，在海尔这个大平台下给了小微孵化这样的机会。

    以前为什么要有大公司和小公司，就是因为大公司它的资源整合能力，它自身的资源和能力是封闭的，它是一个阵营和一个阵营的PK。互联网思维的精髓就是分享、协同、共赢，小微(小公司)就是这种思维的精髓。

　　雷神的经验，可以总结为以下四点：

    1、沿用老品牌，还是启用新品牌，其实是跟着你的用户走。

    2、起步的过程是借势的过程。即便没有雷神这样背靠海尔，你也能寻找到其它的“势”。

    3、从市场上发现一个好的机会点切入，依靠对用户痛点的把握来持续维新。

    4、组织：生于组织，困于组织。你能否真正的内部创业，取决于你能否真正独立。

    后记：

    雷神只是摸索出一条内部创业的路子，可以说他们取得了组织蜕变上的成功，但不能说他们已经取得事业上的成功——他们和大多数创业团队一样，同样面临着极低的创业成功率，一样的融资，探索，创新，矫正，追求速度，打造生态。

    上个月，雷神刚刚登录京东众筹，融资数千万;昨天，他们又发布了新品钢版911M。他们已经做了硬件以及游戏浏览器，接下来要做游戏平台，做玩家社区和游戏分发。创业团队所做的一切，那些短期的打法，长期的目标，那些硬件软件的配套，都是为了更好的生存。

    “卓越源自热爱。”——这是雷神的座右铭。

    如果热爱你的工作，你就是在内部创业;如果热爱外面的世界，那就勇敢奔向创业吧。无论内部创业还是创业，都是为了自我价值实现，更加卓越。

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