到家美食会——这个外卖领域的“极端分子”如何在竞争中出位?其重模式与差异化定位优越性如何得以体现?又如何接连获得晨兴、鼎晖、北极光、京东与麦格理等注资?

    2010年，到家美食会(以下简称“到家”)成立时，外卖市场远没有现在的繁荣景象。

    当时，在丽华快餐工作已有两年时间的孙浩发现，城市白领阶层的生活方式、节奏在改变的同时，其需求也发生了巨大变化：越来越多人开始更加重视外卖的品质和服务，而不仅仅是方便快捷——客户需求从吃饱变成要吃好。

    他意识到，还有家庭用餐这一未被满足的需求存在，而他所供职的丽华快餐，却因为家族企业模式不能满足新的市场需求，于是孙浩作出决定，辞去丽华的CEO位子，创立了到家。随后，孙浩又找来前华友世纪同事魏刚出任到家副总裁，负责运营。

    魏刚在本地生活、团购等领域有经验的丰富。他告诉21世纪经济报道记者，虽然无法准确给出具体数字，但整个餐饮行业外卖占比逐年提升，作为本地服务最刚性的需求，外卖的未来市场无疑具有非常大的拓展空间。

    他解释，“未来生活市场的变化，外卖市场是最先被点燃。北上广深和其他一线城市，大概可以摘出五六千万典型客户，他们生活压力大，没时间做饭，所以愿意购买时间和服务，他们就是外卖行业发展的推动者，每人每天要解决两顿饭，所以市场规模巨大。”

    重模式

    如此诱人的外卖市场，吸引了美团、饿了么、百度等行业大佬的参与，烧钱、补贴等市场争夺战随之打响，而到家却拒绝加入烧钱大军。魏刚表示，“虽然这是一个相当有潜力的市场，但反过来很多人实际上高估了市场，真实的市场其实没有看到的这么大。”

    他补充说，“每个人都说自己每天有150万单生意，这种数字在到家的概念里并不成立，因为简单的盒饭并不能等同于外卖。现在的市场更多是被补贴出来的虚假市场，我们实际上是在用放大镜在看一个本身被放大了的数字。”

    与其他商家轻模式、快速扩张不同，到家坚持重模式的扩张道路。

    据了解，从2010年至今，到家服务已覆盖北京、上海、深圳等九个重点城市。魏刚称，“相对来说，到家虽然外卖扩张速度并不快，但是客户粘着度高，且把握住了市场中最有价值的客户群体。”

    在魏刚眼中，外卖市场并不是一个用钱买流量的运作模式。虽然理论上，2014年竞争对手的补贴应该会对到家造成比较大的冲击，但他提供的数据显示，去年到家的客户增长率高过以往任何一年。

    在采访中，魏刚称，在2014年的补贴战中，到家虽然没有直接参与其中，但是却坐收了渔翁之利。竞争对手的资本成了市场的助燃剂，迅速点燃了有需求的人群，到家在被铺展开来的市场中争取到了最有价值的客户。

    到家的“重”体现在自建物流团队。与其他竞争对手多数依靠商铺自己派送外卖方式不同，到家从成立伊始，就坚持建立自己的送餐团队，形成一个服务闭环。据悉，目前到家共有近3500名员工，其中地面物流团队数量就达到了3000人左右。

    重模式需要强大的资金支持，而到家的商业模式已然获得投资人的青睐。采访中魏刚告诉记者，到家的整个融资过程相对顺利。据了解，2010年到家成立后三个月就获得晨兴A轮投资，B轮投资机构包括鼎晖和北极光创投。而晨兴创投也是丽华快餐的投资人，再投资孙浩创业也顺理成章。

    最值得一提的是，在2013年底，互联网行业融资进入最低迷的时期，就在VC投资变得犹豫时，到家获得了京东的C轮战略投资1500万美元。去年9月，到家又获得京东和麦格理5000万美元的D轮融资。

    魏刚坦陈，“到家能够获得京东的投资，因为跟京东的模式有相通之处，京东的核心壁垒就是物流能力，因此京东更能够理解到家的模式。”

    魏刚认为，到家投入大量资金、时间、精力建立的重模式，也是同行业其他竞争对手难以复制的。他告诉记者，诸多互联网外卖公司等在经过几轮烧钱之后，也逐渐冷静下来，等待一个好的时机，调整自己的策略，不断把自己的体系变得更加偏向于外卖行业，也有竞争对手正在考虑自建物流团队。

    差异化

    与美团外卖、饿了么等相比，到家的定位确有不同。

    据了解，到家已拥有超过百万的固定客户，其中70%以上是女性，70%以上是家庭用户，因为用餐场景的不同，到家大量的客户存在于家庭、写字楼之中，而不是校园。“我们的客单价能达到90-100元，而竞争对手的客单价能到50元就不错，基本是十几块钱。”魏刚说。

    换言之，到家合作的餐厅更高端。据了解，除了所熟知的唐宫等高端酒楼和吉野家等快餐连锁店外，到家也与拥有很好用户口碑的中小型商家建立了合作关系。“到家会严格筛选合作伙伴，确实保证为用户提供最优质的食物、最安全的食品。”魏刚说。

    魏刚表示，说服高端餐厅接入平台需要做大量的工作，但总有第一个吃螃蟹的人。“现在，餐厅老板已经转变了观念，他们想得很清楚。一般餐厅后厨设计都是超过餐厅堂食的峰值，而在翻台等空闲时间，就可以把服务扩充出去，而不需要额外增加人力、房租等成本。”魏刚曾在本地生活与团购领域工作，与商户沟通积累了丰富的经验。

    魏刚补充说，“我们合作很好的餐厅自己估算，到家等于帮他们开了几家虚拟餐厅，他们线上的营业额已经是数倍线下单体的营业额，所以他们为什么不合作?我们的品质、服务不亚于餐厅，你还能给我的品牌带来更好传播，并增加流水，想明白的老板都不会拒绝这件事。”

    在魏刚看来，部分商家借助到家平台，也无形中拓展了自己的业务范围。他表示，不少餐厅的线上营业额已经占到堂食营业额的15%-20%，极大的降低了边际成本，有些商家看准到家的合作价值，在餐厅建立初期就已经预估了合作额度作为经营指标来完成，甚至在部分餐厅后厨有专门为到家设置的橱灶，这样既保证了在用餐峰值时的出餐数量和品质，也减少了合作双方的协作成本。

    线上业务的拓展，也为实体餐厅开拓了一个新的发展思路，已有餐厅表示在日后的发展中会参考互联网的小而美特点，缩小堂食面积、更改餐厅选址，如此也能够反过来促进外卖业务，可见，外卖在商家的接受度已经越来越高。

    对于这种双赢的局面，魏刚解释：“与团购理念不同，我们在与餐厅的合作并不会损害商家的利益，没有混乱的价格体系，我们的价格与店铺价格完全一致。另外，我们的合作是一种互补机制，在一些极端恶劣天气中，堂食数量会减少，但是外卖数量就会上涨。等于无形之中，我们给商家多开了几个虚拟线上餐厅，这种扩大流水，减少成本的做法当然也就促进了我们之间的合作。等于是商家、客户、我们三方受益。这种模式更加健康。”

    对于到家来说，需要解决的是，如何提高非标准化服务的效率。而经过几年的积累，到家也总结出丰富的经验。“怎样能让一个人在一定时间内送更多单子，压缩信息流转时间，怎样让餐厅给你更快的配餐出餐等。”魏刚说。

    魏刚透露，到家的送餐人员会经历严格的筛选，持续性的业务培训。“一名优秀的到家配送员，一天内大概能够接单三十多份，且保证以精确到分钟的配送速度为用户提供服务。从取餐到菜品送达餐桌，到家拥有自己的一套严格的流程，既能够确保顺利和商家对接，压缩流转时间，同时可以保证菜品的口感和食品安全。”他说。

    对于到家来说，如何维持和提升自己的服务品质将是未来需要面对的首要问题。魏刚表示，上市对于到家来说，并不是一个急于实现的目标，目前，本地服务市场并没有一个非常强大的品牌和值得信任的品牌，而到家希望打造这样一个品牌。

    他说，“我们会继续把到家服务做成一个品牌，只有做好最基础的工作才能够谈以后的横向发展，才能面向更高的发展平台。在坚持完善外卖业务的前提下，也许日后我们能够看到到家下午茶会、到家饮料会等服务。”而这在资本市场，意味着更大的想象空间。