导语

    TPG，复星联手控制了这家马戏团之后，要做的就是通过对IP衍生品价值的深度挖掘来赚取利润。

    当互联网把一切都推开摊平——

    成本不断被降低，所以价格优势不再;信息不对称将逐渐改变，所以行业壁垒不再……那么，商业世界里，企业要靠什么来赢得用户呢?答案是：“内容。”

    6月15日，坐在会场里的复星集团董事长郭广昌这样告诉他的听众，“未来内容才是越来越有价值的东西。这个内容可以是产品，比如火腿、衣服;也可以是一种感受，比如一场电影或者一场秀。”当天，复星集团对外公布了收购全球最著名的“秀”——加拿大太阳马戏团(Cirque de Soleil)25%的股权，TPG Capital占股55%。

    事实上，太阳马戏团是以一个非常偶然的机会出现在郭广昌的视线里。

    一年前，复星集团总裁高级助理、国际发展部总经理仲雷邀请郭广昌观看太阳马戏团在上海的迈克尔·杰克逊演出。这也是他与这家老牌文娱企业的首次“亲密接触”。一年后，复星便宣布投资太阳并计划帮助其快速拓展中国市场。

    太阳马戏团的创始人为盖·拉利伯特(Guy Laliberte)，出身于加拿大一个中产家庭。但他却选择了从事街头表演：拉过手风琴、踩过高跷，也表演过吞火魔术。

    随着电影电视等娱乐产业的兴起，马戏产业逐渐式微。盖·拉利伯特独辟蹊径，将目标观众锁定为成年群体。他带领一群街头演艺家将街头表演与舞台艺术相结合，通过演绎一场场超大型奇幻故事重新赢得市场。

    太阳马戏团曾经说服披头士(Beatles)乐队与之合作，也获得了杰克逊遗产公司授权，用2亿美元的投入让迈克尔·杰克逊“复活”在舞台之上。2013年，由詹姆斯·卡梅隆担任制片人的奇幻歌舞剧《遥远的世界》的票房总收入高达1.47亿美元，并将艾美奖收入囊中。

    除去全球巡演之外，太阳马戏团还有10个驻场秀，其中8个在拉斯维加斯，2个在奥兰多。这个汇集了49个国家艺术家的演艺团队，拥有一个总人数500多人的创意研发室，以及一个高达4万名表演艺术家的人才库。

    从其过往业绩来看，太阳不仅超越了马戏这个日渐衰落的产业本身，其门票收入甚至超过了百老汇演出销售的总和，更被誉为加拿大的国宝。

    “没有动物的马戏表演、永远追求把观众带到一个未知的世界中去——太阳马戏团一直在不断的重塑自己。”这是仲雷对太阳马戏团的理解，并认为这一基因与当下复星相契合。

    “不可思议”的机会

    数年前，复星提出了“中国动力嫁接全球资源”概念。在海外，包括仲雷在内的高管们寻找能够既能满足中国高成长的消费市场、同时价值又被低估的企业收购机会;在国内，复星利用内地股市低迷的机会展开资产置换计划，不断提高消费类产业在总资产中的比例。

    不过，彼时其整体投资逻辑既没有像现在这样清晰，上述理念也没有得到市场广泛而一致的认同。复星亟需拥有一家国际顶级时尚品牌来证明自己的实力，但从2009年启动国际化战略开始，从AIA到PRADA，再到蒙克莱，复星一次次与收购机会擦肩而过。

    那一年的元旦，郭广昌是在飞机上度过的，曾经他觉得与这些品牌已经无限接近，但最终却不得不学会放弃。

    更深层次的原因在于，当时复星全球化野心与其资金实力其实是不匹配的。巴菲特模式并不好做，正如梁信军所说，复星保险业务折腾了7年，也不过是增加了130亿。而在投资端，复星虽然也拿下了包括地中海俱乐部、Folli

    Follie在内的海外项目，但其单个项目的投资规模尚不足以引起市场广泛关注。

    直到2014年，成功收购葡萄牙保险是复星全球战略上最为关键的一役。“这在很大程度上解决了资金来源的问题。”仲雷告诉《中国企业家》，自此复星才真正做到长袖善舞。

    2014年底，市场上传出太阳马戏团委托高盛为其物色合适的战略投资者的消息。仲雷内心一阵狂喜，机会终于来了。

    此前，盖·拉利伯特在接受媒体采访时放话：若公司整体估值在15亿美元-25亿美元之间，他计划只出售20%-30%的股份。但资本大鳄们的胃口可不会这么小。

    在过去30年时间里，盖·拉利伯特一直坚持要保持自己对太阳的绝对控股权。多年以前一次出售版权的经历，让这位创始人认为只有这样才能保证太阳在内容方面的独立与自由。

    太阳马戏80%的收入都来自演出的票房收入。为了保证演出水平，盖·拉利伯特在内容和舞台等方面要求极高、甚至近乎偏执。在太阳内部，有人这样形容这位创始人的角色：“他的贡献占10%，开头5%，结尾5%。但就这10%就决定了演出会不会成功。”

    太阳是一个“No Star(没有明星)”的团队，每一个人员都被视为整体演出不可或缺的角色，强调团队合作、追求极致完美表现。为了拥有持续的创新力，太阳将每年演出利润的10%分配给全体员工，除此之外的所有收益都用于新节目创作中。

    可是过去两年间，创新并未给太阳带来更多的票房收入。公开数据显示，太阳马戏团2012年总营收为10亿美元，2013年下滑至8.5亿美元。

    这是由于太阳马戏团这种高端消费业态抗风险能力较差所致——前期成本投入过高，目标客群过分小众。一旦经济环境变得低迷，它们容易受到波及而陷入资金窘境当中。

    由于太阳马戏团的票价已经相对高昂，通过提高票价来增加营收空间非常有限。太阳也试图从内容的衍生产品中挖掘新的收入来源。2014年，太阳马戏团宣布要在墨西哥Nuevo Vallarta打造世界上首家以马戏为主题的公园，包括一个可供3000-5000人观看的室外表演场地，以及水上、自然公园等元素。

    但这一切都需要持续的、大量的资本投入，盖·拉利伯特的理想没有敌过残酷的现实，他最终让出的不只是20%-30%的股份，而是对太阳的控股权。“创始人一个人的能力终归是有限的，他在资本运作以及抗风险的能力方面要相对低一些。”仲雷这样告诉《中国企业家》。

    一方面出于对资本的渴求，一方面则是急于进入新兴市场来挽救票房——“我觉得我们缺失的就是中国，”太阳马戏团CEO Daniel Lamarre这样认为。在理念与实际需要达成双重默契的两家公司就这样走到了一起，共同把这一注压在中国正在崛起的中产阶级消费群体身上。

    “他们正在发生类似于裂变的变化，如果我们出手够快、够准的话，就可以享受这场大规模消费升级所带来的收益。”仲雷说。

    太阳马戏团独创性的把 街头表演与舞台艺术结 合起来，并凭此傲视同 侪。可惜过去两年来，创 新并没有带来更理想的 票房收入

    补上内容的短板

    6月15日，在现场与复星一起玩耍的小伙伴不限于中国的土豪们，还有21世纪福克斯影业集团董事长Jim Gianopulos、中国导演贾樟柯、艺术家叶锦添、黄豆豆，以及毛继鸿等在国际上富有盛名的文艺界人士。

    交易双方均未透露收购价格。此前有外媒报道这场交易涉及的金额是15亿美元左右。仲雷并没有对这一数字做出任何表态，仅告诉《中国企业家》此次收购太阳的资金一部分由复星集团提供，另一部分则来自于中国动力基金。除复星外，TPG拿下太阳马戏55%的股权，余下则分别由加拿大魁北克最大的养老基金(10%)和盖·拉利伯特持有(10%)。太阳马戏团在中国的发展由复星主导，TPG负责中国以外的全球市场。

    但中国并不是一个容易征服的市场。他们首先面临的挑战，就是太阳马戏团的高昂票价是否会令中国的观众望而却步。

    不得不提及的是，早在2008年太阳马戏团就已经来到中国澳门。彼时它与金沙中国有限公司签署了为期十年的演出合约。据称，后者还特意斥资1亿美元为其兴建剧院。然而，太阳当时演出的剧目《ZAIA》高达388澳门元-1288澳门元的票价把一部分观众阻挡在门外，剧场的上座率一直不高。三年后，太阳与金沙中国有限公司的演出合约提前终止，黯然退出澳门市场。

    对此，Daniel Lamarre认为当年的退出，一部分原因是由于太阳马戏团进入的时机太早了。而且，澳门作为****城市，在其它娱乐产业上的发展是不充分的。他并没有谈到太阳会在票价的问题上做出妥协。而仲雷则相信，经过未来2-3年的发展，中国的消费者将会愿意为欣赏一场梦幻演出而支付高昂的门票。

    投资未来如同赌博。“投资永远是在恐惧和贪婪中寻找平衡感。”郭广昌并不否认，走在未来这条不确定的道路上时，他也会陷入困惑与纠结之中，“所有这些都需要智慧，在灵光乍现的时候，尽量再看清楚一点、往前再走一点。”

    事实上，复星在过去几年所有对外投资和产业布局都建立在对赌中国中产阶级消费升级之上。

    所以，复星一步步把产业聚焦到与中产阶级消费内容相关的、所谓健康+快乐板块之上，再加上其在融资端、也即金融业务上的布局，三大板块占比集团总资产的比例已经接近70%。

    特别值得一提的是复星的地产业务。2014年，复星提出“蜂巢城市”概念。复星对于城市的想象，已经不止于和产业如何结合，而是提供包括体育、电影和现场秀等内容来让他们享受城市生活。“人们需要这些内容。然后又通过互联网让这些内容供应得以无缝链接——这就是内容在未来的价值所在。”郭广昌说。

    所以，购买内容，然后打通产业，这就是复星的逻辑。就像多米诺骨牌，推倒一个，打通一片。复星与TPG之前有过合作，然后联手拿下太阳，接下来它或许还将借助TPG在全球影视娱乐产业的资源，譬如CAA(美国创新艺人经纪公司)。

    “CAA跺一下脚，NBA也要抖一抖”，台湾媒体曾经这样评价这家公司在体育界的地位。现在，CAA在娱乐产业的影响力是全方位的，整个好莱坞有时候都会抱怨要看它的脸色做事——复星在内容上的野心窥一斑可见全豹。

    “如果在每一个产业链里面只能够赚取10%，打通之后我就可以赚到1.1*1.1*1.1，也就是最终收获的是超过30%的利润。”梁信军这样给复星的股东算账，“而且这种打穿能力本身就是复星的一种竞争力，仅这一点上就可以超过很多竞争者。”

    住复星的房子，周末去看太阳马戏团的秀，度假选择地中海俱乐部，再为家人买一份复星的保险——这就是复星计划为中国的中产阶级提供的整套生活解决方案。

    具体到太阳马戏团，复星的发展计划可以概括为：以其内容为核心，一方面通过助力其在中国这个新兴市场的发展获利，另一方面则是通过对IP衍生品价值的深度挖掘来赚取利润。

    不过，太阳如何将内容本土化是其在中国将要面临的第二个挑战。一个值得警惕的例子来自武汉万达的“汉秀”，其总导演弗兰克·德贡曾是太阳马戏团的核心成员，并为其服务长达15年。但受多种原因影响，其一手打造的“汉秀”既不叫好也不叫座。

    复星的应对策略是把太阳打造成一个开放的平台。所谓开放性有两层含义。其一，在内容上兼容并收，太阳不仅会把它此前的作品带到中国，还承担着把中国的故事带到全球市场上的重任;其二，太阳合作的对象不只是复星，可以是任何一家外部的企业与个人。

    复星将尊重太阳“No Star”的企业文化和创作方式。所以在这一次发布会上，“我们没有请明星，而是邀请来自各界的创作者们前来观赏。”仲雷告诉《中国企业家》，其目的就是希望这些人士能够因为被激发出热情而主动寻求与太阳的合作。接下来复星会帮助太阳在中国成立公司。有两类人将被重金礼聘至太阳马戏团：其一是能够为太阳提供各种落地服务的人员;其二则是擅长产业运营的人才。前者为太阳提供服务来促进其发展，后者帮助其与复星集团不同产业进行对接，以及打通整条外部产业链条。

    “这几年，复星每投一个项目都会思考如何让这个企业与集团其它产业之间协同发展，通过打通整个产业链条来建立一个生态系统。”仲雷说。

    太阳马戏团目前已经与地中海俱乐部进行合作。来自复星时尚板块负责投后管理的人士将会进一步研究将其与产业对接起来。尤其是地产板块，仲雷特别提出太阳马戏团在墨西哥营造中的主题公园，认为其与地产合作的空间非常巨大。

    “但是，我们不会为了做地产而做内容。”仲雷告诉本刊，“一定是先把内容做好，然后再去谈如何去与其它产业结合。”

    仲雷希望最终外界能够看到复星对品牌、对IP的保护。“这些世界知名品牌没有在我们的手中变得更不好，而是变得更好了。”仲认为，这就是复星在国际上被承认的一种品牌价值。

    当年错过PRADA的遗憾依然在，“但失败其实会让你的印象更深刻。”仲雷告诉《中国企业家》。而且机会总在那里——“当复星这个品牌有了价值之后，再去和其它具有品牌价值的企业站在一起的时候，那种感觉其实是不一样的。”