在所有传统大佬的互联网转型中，最最例外的是任正非，在小米等带来的互联网模式的冲击之下，转变得最彻底也最强悍。

　　面对互联网，很多大佬是自己想清楚了，下面人不清楚。而任正非，自己想清楚了，下面人干的很清楚。

　　为什么？面对互联网冲击的时候，只有华为没有自乱阵脚，而是努力跟上呢？很大程度上源于创始人。任正非曾经说过一句话，叫做“用乌龟精神，追上龙飞船”，他还在内部讲话中号召员工，别那么互联网冲动。

　　面对来自互联网的汹涌浪潮，任正非又是如何调教华为这艘超级战舰，如何找到敲醒华为人的那把榔头的呢？

　　换句话说，任正非如何让宝马追上特斯拉？

　　【第一把刀】人性之刀：战略就是活着

　　跟华为内部人聊，什么是任正非跟其他传统大佬最不一样的能力？

　　有人的回答是：超级强烈的危机感。

　　举个例子，2001年，正是华为发展势头非常良好的情况下，任正非发表了一篇文章《华为的冬天》。

　　前几年，当全国都在学习华为的竞争力时，任正非授权出了一本书《下一个倒掉的会不会是华为》。

　　任正非相信战略就是活着。他说：“华为最基本的使命就是活下去”。

　　即便已经成为中国IT业的老大，任正非也说：“我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。

　　任正非甚至提醒员工：超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。

　　面对互联网的冲击，很多创始人都说“自杀重生，他杀淘汰”，但是下面的危机意识并不强？

　　关键在于大公司往往也是管理最为完善的公司，有了一套非常严格和完善的管理体系，有了很强的流程和控制系统，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起头来非常吃力。

　　任正非的第一个关键词：班长的战争。

　　出身于军队的任正非则敏锐地从现代战争的变化中得到了感悟：未来将是班长的战争。过去的机械化站长中，火力配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀，必须坚持金字塔结构的管理。

　　而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与****群组、飞机群、航母集群来实现。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。

　　因此，当2011年华为开始大踏步地从运营商走向企业和消费市场的时候，率先成立了企业BG和消费者BG，将决策权向前线进一步前移。而当发现华为在互联网渠道的不足之后，又进一步推出了“荣耀”品牌，并赋予其独立操盘的权力。

　　荣耀根据中国互联网渠道的特点，因地制宜采取了针对性的打法，这才取得了成功。

　　任正非互联网转型的第二关键词：自我批判。

　　任正非说，自我批判是拯救公司最重要的行为。“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定从历史上被抹掉。”

　　这种自我批判精神使任正非在新业务上采取完全放权的策略，让新人做新事。

　　任正非为消费者BG选择了一位敢打敢拼的带头人：余承东。余承东到位的同时，消费者BG也组建了自己的执行管理团队，开始了完全不同于运营商业务的打法。

　　2012年巴塞罗那电信展的时候，华为消费者BG搭建了一座由3500台华为手机组成、高达6米的飞马雕像，引起了现场轰动。

　　当然这也引起了部分老华为人特别是运营商部门的不满，因为过去华为都是低调做生意，从来没有这么张扬过。此外，余承东在微博上频频与粉丝互动，使劲地夸自己的产品，经常与苹果产品PK的那种劲头，也让很多老华为人看不惯，他们就跑到任正非那里告状。

　　好在任正非一直秉承着“用人不疑”的原则，也知道新业务必须用新办法，每次都是坚定地支持余承东。

　　当然，任正非对余承东只有一个战略要求，任正非说：我让你做手机，不是赚吆喝，是让你赚钱。你们要考虑，到底怎么赚钱？

　　在华为手机业务的拓展中，确实也遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧地砍掉了非智能手机，砍掉了90%以上的机型，大幅度地降低对运营商的依赖，据说，余承东甚至在内部说过：“我们不伺候运营商”，让运营商一度很不爽。这些动刀的行为，曾使得华为终端业务的收入直线下降。而花重金打造的Ascend D1、P1、Mate1等精品手机一开始也并没有取得很好的反响。

　　一时间，华为内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过，任正非却坚决地支持余承东，将变革进行下去。

　　为什么任正非在互联网转型上也能做到狼性执行力？什么是任正非破坏性之刀？

　　【第二把刀】破坏之刀：放空式学习

　　在深圳，我跟几个做智能手机的大佬聊天，经过2014年的血战，他们开始研究华为。为什么？

　　小米的杀入，对智能手机行业是一个血雨腥风的改变。很多公司都在学小米，但是，学的最到位的竟然是华为？

　　为什么？我认为：

　　第一个关键词：放空式学习

　　什么意思？就是把自己完全放空再学习，就是把自己过去的内功全部散掉，再重新修炼。有一个词叫空杯，还有一个词叫归零。这一点，很多人做不到。或者说，不敢对自己这么狠。

　　这些年，颠覆式创新这个词大行其道，基因论盛极一时。那么，对于华为这样主要面向运营商的传统大公司，在做手机业务的时候就一定会失败吗？

　　任正非说，不一定！“大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的，否则不需要努力成为大公司。”

　　多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，但是任正非却认为只要宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。

　　在手机业务上，华为全面学习小米的成功经验。小米有自己的商城，华为也开了自己的Vmall；小米有自己忠实的米粉，华为也经营自己的花粉；小米擅长做爆品，华为也集中精力推出精品手机……

　　从产品线上也是亦步亦趋：荣耀3C对红米，荣耀3X对小米3，荣耀畅玩版死嗑红米Note，荣耀6死嗑小米4。从营销上，小米每一个重大时点，无论是新品发布还是重要节日，都有荣耀的“截胡”或者“隔江对唱”。举个最极端的例子，4月8日是小米成立的日子，所以搞了一个小米米粉节，荣耀也在4月8号搞了一个荣耀狂欢节，简称花粉节应对小米米粉节。

　　任正非说要“削足适履”。面对创新，要“先僵化，后优化，再固化”。

　　任正非认为，只要不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。他对余承东说，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”

　　任正非在这里所说的桃树的树干，就是华为的共同支撑平台，如服务平台、维修平台、财务平台，而他要求华为的根状体系，则要分不同客户去吸取不同的营养。例如在手机领域，华为过去只有运营商直销这一种商业模式，而现在则必须建立自己的电商和实体店销售模式，而这些都需要吸收别人的先进经验。在这里，开放的心态最重要，余承东做到了。

　　这种放空式学习，在荣耀身上得到了充分的释放。以致于华为荣耀的负责人刘江峰，也因此发现了互联网做爆品的秘密，自己抛弃华为的高薪，创业而去。

　　第二个关键词：弯道超车

　　可是，光靠放空式学习就能够适应新的变化，从而赶超对手吗？

　　任正非不这么认为。他认为，面对互联网这样巨大变革的时候，传统企业除了学习别人的先进经验之外，更要牢牢掌握住自己的核心竞争力，抓住市场的战略机会点。

　　还是谈到宝马与特斯拉关系的问题，任正非认为汽车有几个要素：驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适。虽然在前两项上特斯拉有优势，但是后两项则是宝马居优势，只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。

　　在做智能手机的时候，华为开始认真研究自己的战略机会点，发现材料科学方面不是自己而是苹果三星的优势，互联网营销则是小米的优势，好在自己还能够学习。

　　那么，华为的优势在哪里？华为人总结出来，一个是拥有自己的芯片设计能力，第二个是技术整合优势。

　　华为很早就在研发终端芯片，前些年3G刚刚普及的时候，装备了华为自己研发芯片的上网卡一度占领了欧洲上网卡80%以上的市场。

　　当然，手机芯片的研发难度要大得多。此前华为曾经研发出K3手机芯片，但是应用在手机中并不算成功。

　　几年前有个有意思的故事，说的是手机芯片老大高通董事长雅各布，他跟任正非在游船上谈生意，任正非让雅各布把价格再降一下，雅各布假装为难地说，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非将船门打开，说那你现在就跳下去吧！

　　此后华为旗下的海思半导体又经过不懈的努力，终于研发出了能够与高通媲美的麒麟手机芯片，从而彻底摆脱了对高通的依赖。

　　一向跟踪前沿技术的华为还整合了过去被苹果垄断的指纹识别技术，并率先用在了Mate7上面，结果获得了大卖。

　　可以这么说，华为很好地抓住了属于自己的战略机会点。任正非曾经说过：“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。”

　　如今，任正非正是用自己强悍的榔头，重新激活了华为人略显呆滞的头脑，然后启用那些已经换过脑的华为老将，抓住了战略机会点，从而让宝马追上了特斯拉。