在2014年的6月之前，俞永福和他领导的UC还被视为中国互联网公司里中生代的佼佼者之一，是腾讯、阿里巴巴和百度三巨头之外成长起的新生力量，可以在巨头已划分好的势力区域间游刃有余。

    出乎意料，俞永福放弃了将UC单独上市的打算，在这一年的6月10日宣布将公司整体并入巨头阿里巴巴。阿里巴巴购入UC的具体价格并没有公布，俞永福在接受采访时曾说，“整个估值超过了两个百度收购91无线的价格(百度收购91无线的价格为19亿美元)”。这个估值是按照当时未上市的阿里巴巴集团股票价格计算的，以此衡量，这可能是中国互联网界金额最高的并购案。

    俞永福从一个中型互联网公司的创始人兼CEO，变成一家巨头公司的高管。他是阿里巴巴战略决策委员会的第八名成员，他自己说，是马云亲自邀请他加入这个阿里巴巴集团最高决策机构的。他在很多个场合都强调过自己在阿里巴巴管理层中的角色与分工。他想要借此澄清外界可能会有的UC被吞并者的形象。他还会强调，自己是阿里巴巴集团的最高级别管理者之一，他的汇报对象是他身属其中的战略决策委员会;他并没有变成一名职业经理人，也没有变成谁的下属。

    尽管谈话时语气谦卑客套，但俞永福显然有着极强的自我意识，对于变成巨头的附属有强烈的排斥心。在谈到自己时，特别是作为UC老大的身份出现时，他喜欢以第三人称的“永福”来代替“我”，那一刻仿佛他跳转身份、跻身于一群观察者之中，注视着舞台之上的那个“永福”是如何带着手下一群人，忙碌于一件伟大事业。“永福”是一个与他无关的被谈论的对象，是一个要加以尊敬和强化的品牌。

    抛却这些个人身份敏感的讨论，他过去一年间在阿里巴巴集团的经历在中国互联网公司历史上是从未有过的：首先，他要率领UC融入一个以强势企业文化著称的巨头级公司;其次，在这个融入过程还未完成甚至刚刚开始时，他又被推到了高德地图整合者的位置上，这是阿里巴巴收购的又一家公司，是国内第二大的地图服务提供商;紧接着，在2015年4月份阿里巴巴新财年开始时，他又宣布自己正式接手阿里巴巴集团的互联网广告平台阿里妈妈。

    他所带领的业务在这个互联网巨头的版图中也是极为特殊的。按照他自己的说法，阿里巴巴是一家电商基因极其强大的公司，电子商务也是这个巨头的根基和从未失守的领地，而俞带领的业务从浏览器、移动搜索、游戏分发、网络文学、再到地图服务，是这个巨头原先较少涉足、但却是它的对手重兵布防的领域。如同一个海洋强国试图建立起一支强大的陆军，如果不是为了防御，就是有更大的图谋。至于阿里妈妈，俞永福倒是从未掩饰过他的雄心：它的目标是成为像蚂蚁金服那样的新巨头——蚂蚁金服最开始时以支付宝的面貌从阿里巴巴的电商平台上长出，到后来独立成为中国最大的互联网金融服务公司，是一个在增长潜力上不逊于阿里巴巴集团本身的巨头级平台公司。

    再考虑到他的外来者身份——无论俞永福怎么解释，对于阿里巴巴这家有着浓厚创始人烙印的公司来说，他的确是一个新来者——他在过去一年间的经验和他在未来可能的经历，都会激发旁观者的好奇：他如何融入一个个性极为鲜明的公司并能保持自己的独立;为什么他在并购之后能赢得如此大的信任;同样是一个阿里巴巴并购公司的领导者，他如何去整合与管理另一家并购公司高德地图;接下来，他又要如何去管理一个有着阿里巴巴自身基因的公司;以及，未来他还能走多远。

    俞永福的故事，是我们观察一个标志性中国互联网公司的窗口，也是一个互联网巨头如何整合并购公司的样本。他的选择和他的尝试，也在影响着中国互联网公司格局未来的演变。

    下面是俞永福自己的讲述。

    融合的一年，考验心力、脑力和体力的一年

    我自己总结，2014年是挺复杂的一年。对我来讲很复杂，是从心力、体力到脑力的复杂。从4月份UC决定融合入阿里，6月份开始跟我商量，到7月18日高德完成私有化那一天，当天上午开始接手高德业务。

    复杂之处在于，第一，我是阿里巴巴集团战略决策委员会8个成员之一;第二，我是UC永福。所以我觉得马总也挺狠，叫我自我整合，用阿里巴巴战略决策委员会俞永福去整合UC俞永福。我的角色一个是整合者，另一个是自我整合者。进入高德之后，又是新整合者。因为在不同角度思考问题是不一样的，所以心力方面是很复杂的。

    从心力说，原来业务要继续发展，你要知道，竞争是停不下来的。2014年4月份我们发布神马搜索，UC要继续发展，国际化要继续做，游戏业务也要发展。然后7月份空中接力，接过来高德业务。这对于脑力也是一个巨大的考验。

    我原来是北京广州两地，现在是北京、广州、杭州。在北京，又是望京(高德办公地)、五道口(UC办公室)和通惠(阿里妈妈北京办公地)，这三个地方还正好是个三角。现在最大的挑战不是脑力和体力，是时间带宽。因为你不会多一分钟，每个人就是24小时。

    所以这一年的情况，既像年轻时那种创业，是一个体力活，四处奔波;也是一个心力和脑力的考验。我在一年前说，4月份整合之后我要闭关一年，这一年中我不会接受采访，除非是业务发布。原因在于，这一年对我来讲是考验的一年，是我能不能找到“第二春”的一年。每个公司都需要在业务上找到“第二春”，每个人也都需要在职业发展上找到“第二春”。

    我不认为我在阿里是职业经理人。首先，我是阿里的小股东之一。其次，我也不为任何人打工，阿里没有任何人是我的老板，我是跟这些同事一起搭班子。

    在跟集团各位搭档磨合过程中，我感觉自己还是一个幸运的人。集团其实是特别需要非电商的基因和非电商的思考。马总就说，永福，你千万不要被电商同化了。其实想法不同是最重要的价值，所以我也没考虑在电商方面怎么样发展，我觉得一定要保持想法不同。这样在看同一个事情的时候，你看得更清楚。反过来，因为我对电商不熟，所以其他团队提的意见，每个人看到的视角不同，也有惊喜。

    创业第二春，我在思考和生活上的变化

    今年春节时，朋友们坐在一起聊了聊。首先大家就是恭喜，毕竟作为创业者有了阶段性的成果。其次大家也问我的感受。

    我依然还是在创业的这种状态，尽量让我带的业务保持创业公司的氛围、风格，包括我们简单、阳光和战功的文化。我也尽量去除那种长链条的决策机制。我想这也是集团的其他同事所乐见的。在阿里妈妈，我对管理团队中后台的同事说，帮我做一件事情，把所有要求我审批的事全部转给业务团队的领导。原因很简单，我不是一个做决定的人，我的责任是做决策。让我批单子、批OA，是完全浪费时间和扯淡。

    他们的感受则是，永福现在时间比以前少了。我也挺感慨的，定期跟团队沟通的时间在减少。原来我在北京一个月可以待很多天，大家会说下周在哪儿碰一面。现在我不敢定两周后的时间。

    去年7月份以后，我分配给高德的时间做了加法。之前高德占了60%的时间，现在从4月份开始，是阿里妈妈要做加法，在UC那儿基本上快减到0了。我广州好久好久没去了。估计以后60%时间要在阿里妈妈，30%在高德。

    另外，永福思考问题的站位有变化。作为一个独立的创业者，作为一个从小型发展成中型的创业公司，思考问题的角度的确跟今天不同。第一，因为你站位站到了更高，更多在考虑哪些业务可以不做，而不是要做。第二，对于时间的周期考虑比以前变得更长。现在的确是在考虑三年、五年后整个业务要走到什么样的地方去。要把三年后、五年后的方向明确之后，要往前推，回到今年，我必须要做哪些事情，明年必须做哪些事情。当然互联网比所有行业的变化都快，变化快对思考周期有一定的影响。假如说互联网一个季度是其他行业一年，那你想3年的事情就等于想了传统行业10年的事，的确有这样的区别。第三，对于竞合的理解比以前更透彻。

    生活上当然也有改变。第一个改变就是自从去年接了高德之后，我每周一次游泳的习惯没有了。第二个改变，创业这么多年我太太都没反对过，这次家里慢慢有反对的声音。但创业者的性格就是不服输，每个人都是自我驱动。

    对于每个创业者来讲，不管你在做什么业务，如果你的今天不能够超越你的昨天，很可能你的人生到了拐点。尤其到我这儿，我明年40岁，正好到这个时间。我为什么提第二春这个事，在这个时间点真的要去想，你能不能超越昨天，有多少创业者这一关是没过去的。我有一个朋友就是这样，拿了钱，去新西兰买了别墅、养马，天天打电话，问什么时候来看看我。空虚。

    2008年雷军离职之前去广州看我，临走我送他去机场，到机场把车停在边上，我们俩又聊了两个小时。其中一个话题就是，雷军你决定了吗?决定了。我说你肯定闲不下来。原因很简单，你骑马打仗，千军万马惯了的人，让你闲下来真是很难受。

    用UC的文化改造阿里移动事业群

    我当了快30年班长。我希望带领的团队像一个大学里的班级，所有人的沟通都是简单的。另外，说白了最后大家拿到的激励是跟你的战功有关。我们也提倡去层级化。

    阿里已经有几万人，所以有一系列的专业等级。现在，阿里巴巴移动事业群完全是按照我在UC的管理风格在管理。但还有一点是阿里妈妈和高德还没有实施的，就是去管理化。所有业务上的管理者不能成为纯粹的管理者，必须有专业能力。外行指导内行，肯定会走偏的。

    今年整个阿里集团管理上也在做重点复盘。最重要的是，现在阿里巴巴其实是要进行第二次创业——要从电商走出去。现在阿里妈妈就是电商的广告部。说白了，我认为就是要学习支付宝。支付宝原来就是电商的支付，然后升级成为一个独立的业务平台。阿里妈妈如果也这样，就能成为第三个航母。能否成为第三个航母，就看能不能从现在400亿元广告收入的一个部门，升级为整个互联网推广平台。成为推广平台，过一千亿元都是很容易的。

    既然让它走出来，一定要把整个团队的惯性打破。阿里妈妈因为日子太好过了，我觉得肯定要把惯性打破。这也是集团的考虑。如果集团把它仅仅视作一个部门，我就不愿意接受了。

    我用UC的文化去改变阿里妈妈和高德，这也是集团认可的。为什么?其实我以前在的领域都是红海，基本上处于1打3的状态，而且那哥仨都比我个儿大。1打3这么多年，我们依然保持高增长。你要想想，阿里原来的业务线有多少的团队是没有经历过这种红海的?所以就太舒服了。我现在要把阿里妈妈拉出来，进入红海，一个完全竞争的市场，没有特殊资源，就是拼你的产品能力，拼你的技术能力，拼你的效率。

    一系列整合的四个共通角色

    在整合过程中，不管是UC和阿里整合，还是高德和阿里整合，其实可以想见这里面有四种角色。一个是阿里集团的高层，一个是阿里集团的业务层面的专业团队，一个是被整合者的高层，一个是被整合者的业务团队。

    阿里有些地方很聪明，第一个聪明的地方是没有让这些业务都改名，而是让业务沿用原来品牌做得更专注。这一点在BAT里阿里的操作是最好的。所有品牌都叫腾讯，或者都叫百度，好处是起步的时候你会占大哥的便宜，坏处是这个业务某种角度是没有灵魂的，因为没有品牌，没有品牌就不会有灵魂。每一个品牌对应着一个品牌的梦想，对应一个品牌的团队。专注和专业就从这件事情开始了，我是谁，很清楚，成与不成，你占不了便宜，也吃不了亏，我觉得挺好。

    对于被整合的业务团队来说，更多时候思考两件事情：第一，集团对我们定位是什么;第二，我们做好，不会被集团当成二等公民。能解决好这两个问题：往哪里去，不要成为二等公民，整合就很好解决了。

    第二层其实是最容易产生磕磕绊绊的地方，也是集团的专业性的同事。法务、财务、行政，一大堆专业同事，这里的原则，是业务线决定用与不用。有好的，你很顺畅的就用了，不是一种管理式的方式。以后平台最重要的，第一职责是支撑业务，而不是管理业务，没有能管出来好业务的。

    举一个形象的例子，整合者和被整合者，站位上可能像一个20岁的大哥哥突然面对一个3岁的小弟弟。大哥哥从内心来讲特想拥抱小弟弟，但是小弟弟第一反应是什么?后退!这是整合者和被整合者内心错位的问题。整合最重要的地方是理解和尊重。整合者与被整合者，属于大哥哥和小弟弟的关系。对于大哥哥很重要的一点是，你要蹲下来，好多的问题逐渐就解决了。千万别站着说话。

    整合之前很多同事跟我谈，当年因为整合雅虎失败，是集团很多人心里的痛。所以大佬们拥抱小弟弟的内心是非常坚决的，有点已经到了你们要什么给什么的这种程度了，宽容度相当之高。

    整合高德的过程

    去年4月份的时候还没有想让我接高德。2月份达成交易，7月份完全私有化，这个过程中，其实有两个同事先后尝试过，觉得这件事很有挑战，比较难接。因为我创业带队伍，大家觉得还不错，所以大家一起沟通，永福能不能考虑接高德业务，而且正好也在北京。

    我开始进入高德的时候，UC融入阿里的过程并没有完成。6月份宣布UC并入阿里，其实真正的整合，比高德早一点点的时间。所以我讲这个过程中复杂就在于我的身份很复杂。

    整合要解决几个问题。第一个问题是整个公司要有一致的工作语言，每年的股票、绩效，一碗水端平。业务线，什么样的业务线用什么样的标准。整合者和被整合者都是头婚，都是经验不足。后来高德整合过程中我跟大家开沟通会的时候，可以听到很多抱怨。

    高德不同，我觉得有几个原因导致。第一是UC和阿里毕竟是从投资到最后的完成整合，中间大概有5年多的磨合。高德没有那么长时间的磨合。第二个原因，在整个UC的战略规划、打法是被集团高度认可的，所以我们可以按照自己想法去做。

    高德有一个挑战，它正处在传统的地图服务商向互联网转型的过程中，而且明显转型时遇到了巨大的压力和挑战。这时候阿里巴巴不得不进行团队的调整。说白了，在整合时，调整一号位，是大忌和高风险的动作，这次一定是不得不做。我原来做整合的时候，也很少直接把一号位给拿下。原因很简单，它整合起来非常有难度，因为你是在做空中接力，你没有对业务和团队的熟悉能力。之所以不得不调整，是因为转型是有时间窗的，如果错过了这个时间窗，没有走到那个位置，就太可惜了。后来我们评估了下这两种风险，空中接力风险和转型失败风险，还是决定做空中接力。

    高德地图专业性还是很强的。其次，既要业务转型，又要做整合，相当于翻转的过程中还要做转体，做起来挺难。后来集团还是考虑，最好是对互联网应用比较有把握的同事来接。阿里同事偏电商业务，对电商的运营非常熟悉，而高德是一个非电商业务。整个阿里集团的电商基因和电商团队很强，但非电商领域很缺人才。6月份突然多了一个非电商的基因，就是UC。

    在2014年7月份进入高德之前，我跟老陆(时任阿里巴巴集团CEO陆兆禧)商量工作该怎么开展。当时我们提出来，最重要的整合成功标准是什么?是业务继续快速增长。这会稳定所有人的信心，不管是整合者，还是被整合。如果是这样，我们应该分两个阶段。第一个阶段是把互联网的业务拉起来，这是稳定高德的最关键的事情。我以互联网业务总经理的方式进高德，先专注解决这些问题，老陆帮我把其他的业务和问题稳住。第一阶段完成了我的软着陆和业绩的拉升。此后，我在逐渐接收数据中心，数据中心能够完整接下来之后，到今年3月份财年结束以后，整体接管高德。这是我们的整合策略。

    这个策略是我提出来的。之所以没有在一开始就宣布整体接管，是因为那时候如果我全部接了，我就要解决3500人的问题。分成两个阶段的话，第一步接的时候我只需要解决1100人的问题，另外2000多人的问题暂时不用我去想。

    另外，老陆毕竟是大集团的CEO，这时候来稳定这个盘子，大家不会有那么多的抱怨。而我那时候的身份是多重的，有人认为你代表阿里来整合高德，有人认为你代表UC整合高德。当时市场上什么声音都有。我在接收之前，有一篇文章，说高德变成了阿里的孙公司。我不希望这件事情再复杂了。老陆很帮忙，那时候相当于是集团的CEO来兼高德的CEO，这个声音立马就下来了。这个举动显示出了集团对它的重视度，大家的沟通层级，以及相互理解的诉求。

    我在7月18日进场，开高德干部会，我觉得有一半的人在那个时间点已经认可了永福的角色。我对团队说，永福是不是干花架子的人，很快你们就知道了。

    在这个过程中我也会把高德的同事分成三组人。一组是业务团队，业务团队很简单，人家关心你能不能把我带出去，带出去你就是老大。第二组人，是高德的领导层。其实他们的情绪跟我带UC的情绪是一样复杂的。对于整合，肯定有累的一面，但是一定是谁能够把高德品牌做大就一定支持谁。所以我们现在的班子里，好几位都是原来的高德的高管。第三组人是职业经理人。职业经理人最怕在这一次的变化里找不到新位置。我们很公允地看这个问题。第一，我不欢迎职业经理人心态，因为我觉得在互联网创业公司，职业经理人是混不下去的。这种情况下，我要看专业，如果你专业好，我一定改变你的心态，但是我会留你下来。另外一种，你完全是混在这个位置上，外行指导内行，公司之间部门间天天在PK，那对不起。

    (高层)有流失吗?没有流失。那叫调整，不叫流失。

    第一阶段时我从UC带了一个大的产品总监进场。但现在情况下我有很多资源可用，因为高德现在跟移动事业群打通了。更多同事可能是两边业务都有，比如UC原来品牌部门，现在也在做高德的品牌。业务线上同事不多。

    整合过程中，其实两件事最重要，第一，三定最重要，定方向，定打法，定团队。第二，拉业绩。这是两条腿，所有业务团队都乐见业务走出去，都不会乐见在那儿混吃等死。

    我把60%的时间都花在高德上，直到今年3月31日财年最后一天，宣布我接手阿里妈妈之后，我的时间安排会变化。其实高德再给我6到12个月的时间就完美了，因为我带所有业务都是习惯建班子的。在高德，我认为班子是很适合的，只是需要更长一些时间的磨合，就可以让我对整个班子的运作更放心。

    对阿里巴巴的认知变化

    在阿里之外时，对它的认识，第一是大公司，第二是很有意思的公司。尤其马云是很有意思的人。这个企业的文化是会引起大家好奇的。第三，从董事会的层面，阿里还是一个说话算数的公司。

    进去之后，感受不同的地方是，真的发现，阿里巴巴在战略格局上的思考能力，还是中国互联网公司里最强的。现在很多人觉得看不明白阿里巴巴。但是因为我在里面，作为内部人我很清楚，阿里对于战略的谋划还是相当成功的。中国公司里像阿里巴巴有了B2B，又能够生出淘宝，又能够生出支付宝，这个太难得了。这家公司战略远期规划和实施能力是所有互联网公司里面很强的，这跟马云性格有关。他花了大量的时间在这件事情上。别人看到的阿里问题，都是阿里已经经历过的问题。

    阿里巴巴胜出的不是战略能力，是远期战略能力。所有能够赢的公司，其实战略能力都不会差。但区别在于，你的战略是对三年内的战略的落地和实施;马云天天讲的都是5年后的战略，拉着整个班子考虑5年后的问题。

    互联网业务一定是比你的能力、效率，而不是流程，流程应该是最低的底线保证。这些问题集团高管都有意识到，也在考虑用什么方法解决。比如我分管的业务，就是“永福千万不要被电商同化，要保持特征”。在接手阿里妈妈的时候，是按永福的思路改造整个管理流程。也包括今年，把淘宝、天猫、聚划算零售平台统一，这些其实都是要解决一些在管理上看到的问题，流程的问题，效率的问题，战略的统一问题。

    2011年时马总要把公司拆小，今年开始整合。所有公司发展都是一个握紧拳头、松开、握紧拳头、松开的周期。只是这个周期，有的公司用三年，有的用五年。松开时相当于是扩张，去找新的方向，当明确了下一个阶段扩张的重点时，一下子就会握紧拳头。这是所有企业发展过程中都存在的现象。我在联想时深刻理解了这一点。我带UC的时候也会这么干。决定把UC融入阿里时，我期望的是我把我擅长的业务带起来，只是没想到要不停让我带新业务。最近我也说，不能再这样了，再这样真不行了。

    我带的两块业务，移动互联网这块，整个阿里巴巴在非电商领域10年屡次尝试都不成功，我想这一次是一个非常重要的进步。这个板块里，至少有5个属于top3的业务，浏览器第一，移动搜索第二，游戏联运第二，地图第二，这已经往前进了一大步。当年腾讯也可以说自己电商第二、第三方支付第二，但你要注意，一定是有竞争力的第二。腾讯当年第二是因为没有第三。而我带的业务，全部属于强竞争领域。

    至于阿里妈妈，阿里妈妈其实是一个新的航空母舰型的业务。它具有这样的潜力。但能不能够成为第二个蚂蚁金服，需要我们努力。

    未来的互联网格局

    一定要把格局的问题想清楚。

    市场上都说腾讯和阿里怎么样的竞争、厮杀，其实我现在越来越感受到，站在阿里和腾讯这样的高度的时候，它们其实都是竞争的受益者。这一年多我见过马化腾，但没有深入聊过。任何一个市场不可能没有竞争，过去两年“二马”的高强度竞争，已经使中国由BAT发展成双引擎。

    未来中国的互联网行业，我认为就会沿着这两条主线在发展。市场在用脚投票。百度市值眼下突破800亿美元有难度，我自己认为百度今年会是很难的一年。原因是它的业务在过去10年没怎么创新。你想想10年前大家用的百度和今天有什么区别?没有太多区别。而你再看A和T现在作为中国互联网的双引擎，在整个产业未来上的投入。

    传统互联网基本上已经结束了。未来10年其实竞争的是非互联网。10年后不会再有互联网企业。互联网基本上格局已定。不光是中国，美国在四座大山苹果、谷歌、亚马逊和脸书之后，其实也没有出现超级巨头。过去两年出现了很多嫩模，但是两年之后嫩模成为名模的难度还是相当高的。

    过去10年我们的创新集中在重构效率上。第一是时间上，比如说只要是在线服务，服务时长就要延长，基本24小时都在服务，而地面业务只服务8小时。第二是空间上，互联网覆盖全球，其实在追究规模效率。第三是去渠道化。小米就是非常典型的去渠道。

    往后10年，我觉得最重要的创新是重构供需。举个例子，美国的Uber和中国的滴滴、快的。滴滴、快的如果只做出租车业务，社会意义和经济意义不大。因为让部分人用这个方法打到车，意味着部分人就打不到车，因为总供应没有变，只是调整了再分配。但是滴滴、快的做专车，意义非常大。为什么?相当于增加供应。私家车使用率不足2%，98%的时间空闲。这就是重构供需。包括房屋，把空置的资源加入到供应里。包括送餐，下雨的时候我想吃火锅，但我不想出门，商家就少一个订单，我的需求也没有得到满足。现在的O2O相当多其实是在调整供需。互联网+这个词提得非常对，绝不是互联网里面的调整，而是+互联网，核心是增量和变量。这是未来10年我们用IT的手段去寻找的机会。

    整个纯互联网的行业格局已定。所以如果要创业找机会，决胜的是非互联网。对于非互联网，一方面比谁跑得快，一方面比谁跑得远。如果从技术角度，互联网跑得快，但是要跑得远，非互联网部分的专业要纵深。我们要敬畏非互联网。

    最近几年这些取得大小成功的公司，其实都是跨界的混合业务。阿里非常典型，电+商。腾讯的电弱吗?绝不弱。但阿里是商强。小米做互联网手机，互联网公司有一堆，但小米手机强。UC取得小成功，因为是互联网+移动，强在我们对移动的理解能力上比任何人都强。