这就是所谓目标明确、极富秩序感的完美主义者吧。然而，对于一个力求完美、以擅长管理著称，35岁就著书《金领》的著名职业经理人来说，因为阿里巴巴的“价值观管理失控”被迫辞任阿里巴巴CEO是件难堪的事。在那之后，卫哲也失去了去任何一家企业做职业经理人的兴趣，选择做PE可谓情理之中。只是他做PE的方式承袭了一贯的做派，以“管理牌”吸引项目。

     有人说“卫哲只是找点事做”，也有人担心，一直身为职业经理人的卫哲，境界和视野未必能达到企业家的层次。或许吧，不过若以“管理”的心态做PE，倒也比简单粗暴的资本游戏更有意思。

     卫哲也摸清了人们的顾虑，采访中，他不再强调自己以往的“职业经理人”身份，反而一再表示，进入阿里巴巴后，他就把自己当作创业者，把阿里巴巴看作自己的孩子。因此，此番做嘉御基金并没有所谓经理人到创业者的过渡，无论从心态还是能力上，一切都是顺理成章。

    “如果人生重来一遍，我还是会选择这样的人生，每一步都不会改变。”正如许多创业者一样，卫哲力图展现出强大的自信。

      管理体悟“四进阶”

     卫哲想成为PE中的“管理派”，源于他丰富的职业经历。从国企、外企到民企，卫哲一直从事管理工作，并兼收并蓄不同企业的文化。他笑称，除了家族企业，别的类型企业他都做过了。

     从一开始，他就有机会比别人更清晰地认识自己。上海万国证券的创始人管金生可谓卫哲职业的启蒙者。他的一句评价——“小卫不算聪明，但是悟性好”，奠定了卫哲对自己的基本认识。“悟性是会举一反三，适应能力很强。而聪明是能无中生有，能从0做出1。管总说我没有那个本事，但有本事从1做到3。”卫哲说。

     当年身为管金生秘书的卫哲，最大的优点是错误从不犯第二遍。他学得快，进步也快，能让苛刻的管金生满意。而卫哲说，自己从管金生身上学到的最重要的东西，便是看问题的大局观和把握大局的方法。

     “我和管总都是学外语专业的，就比别人多开了一扇窗，能直接看外面的世界，中国和外国有些趋势是一样的。”当年，管金生根据国外资本市场的发展趋势，相信中国国债市场一定会实现全国统一，并提前布局，这种前瞻性的眼光对卫哲影响很深。

     万国证券给卫哲另一大深刻影响，无疑是其大赌大输的负面教训。与其形成鲜明对比的是，卫哲的下一个东家普华永道对待风险无比谨慎。“普华永道告诉我，合规守法很重要，无论做什么事，晚上要能睡得着。”

     紧接着的百安居，是卫哲职业生涯真正意义上的黄金期。卫哲说，他很清楚前些年工作经历的利与弊。其中两个最大的不足，一是自己说的多，做的少;二是缺乏大团队管理经验，毕竟投行和咨询行业都是由一个个小团队构成的。因而，他选择了对执行力要求高，管理对象庞杂的零售行业。

     面对全新的挑战，卫哲再度表现出了“从1到3”的快速学习能力。从财务总监到中国区总裁，卫哲借着百安居中国的势起而一举成名。除了大团队的管理能力得以锻炼外，百安居带给卫哲的最大财富还有对消费者细致入微的关注。“如果说在万国，我们是学习用望远镜看国外，那百安居就教会我如何用显微镜看消费者和产品。”

     同时，百安居时代的卫哲更多表露出自己独立的想法和决策力，他不甘心只当全球战略在中国的执行人，努力争取中国区最大限度的“自治”。“为了说服英国老板，我带他去北京、上海、广州看不同地区家庭的装修。北京人大多喜欢复合地板，因为要考虑采暖，上海人喜欢实木地板，广州人家里则喜欢铺地砖。我让他知道，一个地面材料，在中国就有这么大区别，得允许我有不同的产品组合。”

     不过，外企强调流程的特点，难免造成外企职业经理人对于流程的过于依赖，面对新状况常常不知道如何正确地突破。这一点，当2006年11月卫哲到了下一站阿里巴巴时，就有了深刻体会。

     “我在阿里巴巴无法自上而下地管理，只有学习如何发展自下而上的管理，如何形成一套适合阿里巴巴文化的管理模式。”卫哲说。百安居的管理非常军事化，卫哲调侃说至今百安居的老部下见到他，仍像见到首长一样恭敬。而阿里巴巴却是另一个江湖，互联网文化，融合了80后的自我主张。自上而下的管理不仅在阿里巴巴行不通，更会扼杀创新。阿里巴巴靠的是自我约束管理。

     时年37岁、一直深受外企文化浸淫的卫哲，对管理的理解再次被重构。他必须适应各种新模式，例如员工晋升可以自主立项。他越来越感觉到，这种开放、自由的管理精神可能更加适应未来的企业。但开放自由的背后必须有强大的价值观做支撑，否则很容易乱套。卫哲在阿里巴巴面临的挑战，不仅是全新的互联网知识，更重要的是如何让员工遵从马云强调的价值观。

     不幸的是，卫哲职业经理人生涯的败笔恰恰出在了价值观的问题上，这让他始料未及，也充满遗憾。也因此，在现在的PE运作上，他格外重视这一点。

     对于辞任阿里巴巴CEO一事，卫哲眼下表现得很开通。“我为我热爱的企业去承担责任是自愿的，最让我高兴的是，我离开后，阿里巴巴的自我净化能力在不断提高，可能是我的离开把很多人震醒了。”

     且不论卫哲的表态是否出于真心，之后马云率先投资嘉御基金，多少说明二人仍然保持着紧密的合作关系。而卫哲在事发时的不表态和如今积极乐观的说辞，也显示了他不为情绪所控制的职业化素养。

     回顾自己的职业生涯，卫哲这样总结：“我的成长顺序比较奇怪，先学骨骼，就是战略架构;然后是肌肉，即百安居那样的执行力;接下来是大脑，即企业愿景;最后是灵魂，是价值观。过去20年，我把这四样东西都补上了，而它们正是我现在做PE最关注的。”

     管理型PE

     经过前20年的积淀，2011年卫哲开始了新事业，与联合投资人朱大铭共同成立嘉御基金。谨慎做派的卫哲，团队成员皆为熟人，以降低创业风险。第一批被投企业，例如好耶、金夫人、PPS等，也是不熟不投。

     他在选择被投企业时有两点明确要求：一是被投企业的管理层必须拿钱投资持股，成为企业的主人。“他不投自己的企业，我绝对不投。”二是被投企业的企业家必须有正确的价值观，不能说一套做一套，决不能在职业操守、道德品行上有明显缺陷。

     这两点，正是卫哲从业20年最深刻的总结。他在阿里巴巴的“主人感”最主要来源于自己拥有阿里巴巴的少量股份。在他看来，企业犹如孩子，你是父母还是老师，责任感和教育方式绝然不同，而父母和老师之间也容易产生矛盾。

     对于中国企业的很多问题，卫哲认为根源都在价值观。“在中国，很多基金会原谅这样的企业家，明知道他有道德瑕疵，会欺骗、偷油，但车开得真快真好，就投了。后来发现偷这么多油，车也没以前开得好，就开始吵。如果基金老板们说以前不知道，那是尽职调查没做好，如果知道，就别出事了抱怨。”

     其实，论资金实力，嘉御基金在PE界并不出众，但它有独特的投资模式——先给被投企业提供管理咨询，再谈投资。之所以如此，卫哲是观察了西方PE的发展趋势。从不谈管理到注重投后管理，如今西方已经出现投前介入管理的PE，卫哲用望远镜看到了这一点，犹如他在万国证券所学到的。

     “我们会先帮它们号脉，分析它们既往的成功原因是什么，有哪些缺陷。”例如在投资金夫人婚纱摄影前，嘉御基金先派驻战略咨询小组深入金夫人，提供免费的战略管理咨询。最终，嘉御帮助金夫人启动了互联网营销，先3个月的时间在一个城市试点，获得成功后，金夫人就和嘉御签订了投资合同。“说服企业家最好的方式就是先试点。新老模式并存时，他们马上就能看到差距。”

     嘉御基金对金夫人的另一大帮助是帮它调整了业务线和区域的关系。金夫人除了婚纱摄影还有儿童摄影、婚庆摄影，这些业务如何进行跨地区发展，如何形成有效的激励，都是问题。创业时大量的店长和摄影师有门店的股份，这在资本运作时也必须得到整合。对于这些，嘉御都参与了方案制定。

     对于投资好耶，嘉御也下了很大的功夫。最核心的工作是和好耶的老东家银狐投资集团共同制定转型方案，重新组建团队。嘉御和银狐一起招聘，按卫哲的话说，“什么都做”。

     卫哲对于深度参与被投企业管理，也制定了明确的游戏规则。“我们是坐在副驾驶上，绝不会替司机开车。我可以提醒司机，小心前面有个坑。接着我判断坑有多大，如果是小坑，车会颠簸一下，司机不听就让他犯错误算了。如果是大坑会翻车，我就不断地提醒他，如果司机还往那儿开，我就跳车，绝不跟他抢方向盘。抢方向盘的结果，往往是坑还没到车就翻了，这事我绝对不干。”

     在创新投资模式的同时，卫哲也将他对新管理方式的理解，运用于嘉御基金自身的团队建设。他将阿里巴巴的文化精髓运用于嘉御，八个字：开放、透明、分享、责任。在嘉御，投资人可以随时来旁听会议，会议室最后一排座位专门留给了观察员，以求透明。甚至合伙人如何利益分配、每年公司的预算，连秘书都一清二楚。“我们有自己的企业文化，但的确融入了许多互联网文化。”

     如今，卫哲更忙了，他一直忙于为嘉御基金造势。在嘉御投资人的名单上，不乏众多香港乃至东南亚的富豪家族，具体金额虽然不详，但毕竟壮大了嘉御的底气。今年8月，卫哲又引入互联网资深专家朱海龙成为创投合伙人。

     但卫哲仍然强调，自己只能从1做到3，却不是把0变成1的天才。“我之前20年的工作经验、资源现在都能用上，而且一起步就是几亿美元，绝不是从零开始。”他也很庆幸自己没有在7年前放弃去阿里巴巴而直接做投资。“如果那时候做，我不会像今天这样以管理驱动投资。人都可能禁不起诱惑，说不定我也成为那些套利基金中的一个。”

     如果那样，卫哲或许就成了另一个卫哲，一个不够对“管理”从一而终的卫哲。