以下是文章内容全文：

    多数由风投机构提供资金支持的初创企业都难逃破产清偿的命运。

     哈佛商学院资深讲师什卡尔•高希(Shikhar Ghosh)预测，在颇具发展前景的初创企业中，最后不得不破产清偿的企业比例高达30%到40%，未能如期收回投资回报的企业比例更是高达约四分之三，从未达到预期收益或收支平衡的企业约占95%。

     尽管目前创立一家初创企业的门槛越来越低，但能够打造出一个经得起风雨考验的企业确实要面对巨大的市场挑战。

     我曾经深深陶醉于初创企业发展的黄金时期。当时，如果一个产品确实能够满足市场需求，而且初创企业又能获得机构投资者的资金支持的话，那么扩大企业规模就成为自然而然的事情了。但是，这一过程却要面对成长的艰辛。

     发现成长机遇到扩大规模的过渡布满荆棘。一旦规模扩大过早，往往导致兰摧玉折;而一个糟糕的决定往往就能轻而易举地毁掉公司的发展潜力。在参与调查的高增长企业中，有超过30%的企业家承认自己曾经做出过一个或多个糟糕的决定，或者曾经在执行过程中遭遇过非常大的困难。

      风投运营伙伴崛起

     在过去十年里，风投基金所获得的投资回报少得可怜。美国投资咨询顾问公司Cambridge Associates公布的美国风险投资指数(U.S. Venture Capital Index)显示，上述投资回报率仅为4.41%。很多业内人士都在猜测：是否存在创立初创企业更为行之有效的方法。

     在这一问题上，私募股权机构或许有些独到的见解。

     当我在贝恩资本(Bain Capital)担任管理咨询师期间，我的几位同事就曾跳槽至私股股权机构。合作伙伴和经理人建议他们参与到交易之中，但不要插足初创企业的运营。在私募股权机构里，人们关注的重点是寻找业内的常胜将军和财务管理人才，而不是给初创企业追加投资和价值。这起初让我感到十分困惑。

     私募股权机构这种做法的好处终于在经济衰退时体现的淋漓尽致。一项针对私募股权机构的研究显示，有71%的价值增值得益于运营管理的改善。

     在长期受困于初创企业的糟糕表现后，风投机构终于觉醒，并开始将运营合作伙伴视为其常规有限合伙人。曾经为无数风投机构提供专业建议的心理学家迪克•斯特耶(Dick Strayer)曾在2008年描述过这一业内趋势。他当时指出：“风投机构往往不是公司董事会中的最佳投资者。而运营合作伙伴却常常在董事会里占据6到8个席位，他们往往能够在公司出售、估价和破产清偿的过程中发挥巨大作用。”

     风投产业正在经历着重大转型。风投资本ff Venture Capital的合伙人大卫•特腾(David Teten)指出：“风投机构一直采用‘倒金字塔’型组织结构，常规合伙人的数量经常多余初级员工。而诸如运营支持等投资后活动则可以被分包出去，这样公司也能够从规模化经济的过程中受益。”

     特腾与哈佛商学院教授诺姆•沃瑟曼(Noam Wasserman)持相同观点，并表示：“金字塔型结构是使后续支持系统化的最佳组织架构，因为公司可以从融资、外包和专业化的过程中获得利益。”

     美国硅谷著名投资者安德森•霍洛维茨(Andreessen Horowitz)更是将这种做法发扬光大。他为投资的初创企业设立了四个运营支持团队，分别负责高管招聘、市场营销和公关、技术以及业务拓展。他们还拥有七位常规合伙人和四十多位运营人员。

     创始人角色

     在初创企业成长阶段，创始人的角色定位非常关键。多数风投机构倾向于让企业创始人担任公司CEO，但能够承担起带领企业实现快速增长的创始人寥寥无几。偶尔在担任CEO后，创始人需要将这一位置让与他人，因为他们发现自己正在成为拖延公司增长步伐的罪魁祸首。当一家初创企业出现由创始人导致的员工不断离职现象时，这可是一个非常明显的警示信号。

     特腾建议，企业家如果遇到自己不愿插手的大量公司事务，可以考虑寻求外部支持。这种方法至少适用于两种情况：一种是创始人更愿意集中精力于产品和工程技术开发;一种是创始人将大部分时间用于处理外部关系。无论是哪一种情况，一位称职的总经理可以为创始人或CEO保驾护航，这样的外部执行力可以确保公司的产品具有前瞻性和战略的正确性。但这也不是包治百病的灵丹妙药：美国著名团购网站Groupon的首席执行官安德鲁•梅森(Andrew Mason)就一直受困于难以留住一位首席运营官(COO)。

     不过，这种平衡的领导力方法还是有不少的成功案例的。比如，在加入谷歌后，埃里克•施密特(Eric Schmidt)就与该公司的两位创始人拉里•佩奇(Larry Page)和谢尔盖•布林(Sergey Brin)组成了著名的“三驾马车”，并带领谷歌在二十一世纪的最初十年里实现了飞速发展。而作为Facebook COO，雪莉•桑德伯格(Sheryl Sandberg)也成功帮助该公司创始人马克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)实现了历史性的飞跃发展。现在，桑德伯格也已经是一位亿万富翁了。

      管理人才提升表现

     最近的一个成功案例是，美国影响力评估网站Klout的首席执行官乔•费尔南德斯(Joe Fernandez)聘请硅谷资深企业家兼管理者埃米尔•迈克尔(Emil Michael)担任该公司COO，负责监管该公司的所有业务，其中包括业务发展、财务、销售和人力资源管理。

     费尔南德斯指出：“四年前，我怀揣着让每个人都拥有在线发言权的梦想创立了Klout。我一直都非常幸运，因为不断有各种人才加入到我的管理团队之中。有了埃米尔的加入后，我们注定会把网站提升到一个全新的高度。”

     招聘成为高速发展中的初创企业所面临的一个主要瓶颈。特腾指出：“对于那些正在经历快速发展的企业来说，风投机构如果能够为企业带来额外的外部支持将是非常重要的，因为这些企业本身无法迅速招聘到适应自身高速发展的专业管理人才。”

      高管失败原因各异

     然而，运营高管的失败风险也常常居高不下。调查显示，在加入公司的头18个月里，有约40%的过渡期高管以失败告终。不过，这也确实事出有因。

     硅谷猎头公司Ignition Talent联合创始人之一的马克•雅各布森(Mark Jacobson)指出：“招聘来的管理人员的成功几率受到时机、业务发展期、部门重点和创始人成熟程度等多种因素的巨大影响。尽管获得核心业务专业管理人才的诱惑力很大，但一位年轻的创始人还是有诸多担忧，比如丧失业务控制力、在业务发展前景或运营战略上存在分歧、对自己领导能力的直接挑战以及自己在投资者和董事面前可能表现出的无知或能力欠缺等等。”

     雅各布森提醒指出：“千万别让董事会在错误的时间强塞进高级管理人员。一定要确保外部管理人员能够了解公司所处的成长阶段、各部门和产品的成熟度，然后再根据业务需求做出合理的决定。此外，越高级的管理人员要求得到的薪水越高，而且招聘也并不一定会确保企业取得成功。”

     特腾建议，企业家采取措施转移这部分风险，比如先聘请管理人才担任公司的咨询师。在初创企业拥有合适的产品和市场、不断增长的营收水平以及清楚的目标客户的前提下，这种方法的成功率非常高。