哈米德·布希基(Hamid Bouchikhi)法国ESSEC商学院战略与管理学教授 约翰·金伯利(John R. Kimberly)沃顿商学院创业学亨利·鲍尔教授和管理学、医疗卫生体系及社会学教授

经济危机渐退，企业纷纷寻求新的增长机会：微软并购Skype、强生并购Synthes、武田药品收购奈科明制药;西南航空公司并购穿越航空公司;西班牙桑坦德银行收购美国储蓄银行Sovereign;威富公司(VF Corp.)收购美国品牌Timberland……投行大佬和被并购企业的高管会因此受益，但消费者、股东以及员工呢?合并后的新企业在多大程度上为他们创造了价值?一些并购成功了，但更多的则业绩平平甚至糟透了。为何并购成功率不高?

BPC公司的失策

我们的答案是：因为并购的目标一旦确定，高管们就将主要精力放在怎样去达成交易上。只有当并购的文件签署、公告发布后，他们的注意力才会转移到为顾客、股东以及员工创造价值的工作上来。

合并两个或以上的企业会严重扰乱相关组织的身份特征，使一方或双方都产生身份丧失的恐惧，并引发对新身份的质疑，从而阻碍员工的信任和认同。因此，应先让员工对新企业有归属感，认同新企业的身份，愿意为新企业做出贡献。这在企业收购竞争对手时尤其如此——忽然之间，原先的敌人就和你在一个战壕里了。

一家总部设在欧洲、正寻求全球扩张的建材企业(Building Products Company，“BPC公司”)的CEO认为，北美市场对于他们的全球战略非常重要，应当在当地发起并购。他看好美国南部的一家大型水泥生产商并向它传达了投标意向，但对方高管团队拒绝了他的出价，并向董事会提出了否决建议。经过多轮的谈判和斡旋，双方还是达成了收购，BPC的CEO对最初怀有敌意的对方管理团队也予以保留。一年后，这位CEO向子公司派遣了两位管理人员。其中一位回忆道：

“我被指派去(被收购企业)帮助整合，却并没有帮上忙。我基本上是把BPC卖给了这些家伙。所有的决策都由他们的CEO来做。”

然而，这家被收购的企业始终未能完成预期业绩，继任的CEO转向我们求助。我们分析了业绩数据，并对子公司及欧洲总部的管理人员进行了一系列的访谈，问题明朗起来：合并后的企业忽视了心理协同效应，子公司管理人员感到被边缘化，公司在做资源分配的决策时对他们缺乏尊重。心理融入的明显不足，在某些情况下就会表现为对欧洲总部的公开敌视，隔阂越来越大，以至于总部管理者在没有得到子公司CEO正式批准的情况下，是不允许造访子公司的。以下是BPC北美公司CFO的亲身体会：

“我前往独立工业公司(化名)与它们的CFO进行会晤。会议结束时，他要求我退还所有的文件，他说他没有得到可以让我拿走任何文件的授权。这些人仇恨我们。”

也许这有点偏激，但很多人都有类似感受。并购后叫人大跌眼镜的业绩，至少有一大部分的原因归结于心理协同效应的缺失。我们需要一种新的并购数学。在经济层面上，让1+1大于2;在心理层面上，让1+1等于1。

并购后的工作重心通常全部放在具体运营事宜上，例如协调产品线、财务和人力资源，确定哪些员工需要保留，哪些可以离开等。有时也会从表面上关注合并后企业的身份特征，例如保留被收购方的名称或设计一个新的商标。然而，要产生心理协同效应，管理者需要关注一系列更复杂而深入的身份特征问题，不仅应该界定新企业的本质，而且要明确回答员工对于“我们是谁”以及外部利益相关者对于“他们是谁”的问题。否则，这些深层次的身份问题将会阻碍整合，也将不可避免地对合并后企业的业绩造成影响。为此，我们识别出了身份整合过程中应当避免的七个常见陷阱。

忽视身份特征

我们曾遇到一家由三个企业合并而成的新企业。它们的并购团队几乎将全部注意力集中在战略和财务上，极少考虑并购对组织类型带来的改变。当律师在最后时刻问及合并后新企业的名称时，领导们仓促地提供了一个由三家企业名字的首字母组合而成的缩写“XYZ”。

并购后两年内，公司出现了严重的危机，董事会被迫聘请了一位新CEO。这位CEO将缺乏一致而有凝聚力的身份特征确定为最紧迫的挑战之一。于是，我们推动发起了一场旨在应对这一挑战的研讨会，会上一位高管将公司描述为 “同一行业内没有融合的三个企业”，另一位高管则将公司刻画成“一个努力成为圆的三角形”。由于从一开始就未关注身份整合，这家公司付出了巨大的代价。一段时间后领导们才认识到，虽然合并前的三家企业都从事同一个行业，但有的员工为专业的大客户生产和销售产品，有的则通过零售渠道来制造和销售消费品，对这两类员工的整合是极其困难的事情。最终，管理层对大客户业务进行了剥离，以便将重点放在整合消费品运营的员工上。

将文化和身份混为一谈

有的管理者确实会关注并购中的人性面，但往往将文化和身份混为一谈。一种普遍的观点认为，管理者应当发展一种共有文化(a common culture)。然而文化和身份并非一回事，文化指的是价值观和信仰，而身份指的是自我概念。尽管有些价值观和信仰能够成为某个人或某个群体自我概念的一部分，但并不是所有的价值观和信仰都能如此。另一方面，自我概念也表现在诸如职业、性别等一些并不属于文化定义中的要素身上。

虽然文化融合可以促进身份整合，但它并不能保证形成共有的身份(shared identity)。法国松鼠储蓄银行(Caisses d’Epargne)合并地方分行的案例就很好地说明了这一点。尽管各地方分行的员工有着共有价值观，但他们将自己的分行视为独立的、有别于其他分行的机构，合并因此变得比预想的困难。为实现规模经济而将两个或以上的分行合并，不仅让员工产生了身份丧失的恐惧感，还造成了“我们是我们，他们是他们(Us-vS-Them)”的反应。

误将“外貌”当“灵魂”

名字、商标及其他视觉标识都可以表达企业所代表的某些东西，但不应将它们与企业的身份特征混为一谈。身份更深地根植在企业的历史中，让利益相关者深信“我们的企业与其他企业不一样”。企业标识只是“外貌”，而身份是“灵魂”，是对“它是谁”的共同理解。

新企业命名的过程中常常未能认识到这一基本区别，只是做表面功夫，处理企业的“外貌”。SBC通信(SBC Communications)于2005年10月接管美国电话电报公司(AT&T)，尽管合并后的新公司保留了AT&T的名称，新公司董事长兼CEO也表示SBC通信公司将并入美国电话电报公司，但人们很快就注意到，事实走向了相反方向。合并后，高管团队中的12位，有8位来自原SBC通信，包括董事长兼CEO、财务、战略和人力资源的负责人。摘下新公司AT&T名称的面具，占主导地位的却是SBC通信。

过于专注外部而忽视了内部

由于并购必须向众多外部利益相关者(包括股东、分析师、监管机构、银行家、战略合作伙伴等)做出解释和说明，管理者常常花费大量的时间和精力向外部听众来包装并营销并购建议。获取外部支持自然是并购成功的第一步，但最终的成败在很大程度上取决于内部员工在日常行动中的互动和配合。

对于几乎不参与企业经营的外部股东或顾客来说，面对并购，他们更容易接受或随时脱身。但对那些与企业息息相关的员工来说，这却并不是一件容易的事。荒谬之处在于，管理层反倒认为前者受并购的影响最大，不遗余力地首先向他们解释。

我们见过的一家IT公司，暂且称之为ITC公司。在创始人兼CEO的带领下，ITC公司收购了许多高度专业的小企业。该CEO制定了一个清晰、明确的战略，那就是拓展公司的投资组合，为客户在IT安全、备份和恢复方面提供一站式解决方案。他花费大量时间向企业客户营销这一战略，却并没有向员工清晰地表达出多个独立小企业将如何融入全盘发展的愿景。于是，被收购的企业仍旧作为独立业务单元在运营，员工极少有机会共事。预期的协同作业，例如交叉销售、联合竞标合同以及关键客户管理等都难以实现。

该CEO意识到内部的重要性后，我们和他探讨了几种不同的整合方法，他选择了一种可以在创立一个强大的整体身份的同时，保留子公司自主经营和独特身份的方法。随后，我们让8位主要管理人员聚到一起，讨论所选定的整合方法并发表意见。这恰好是分享观点并营造共同目标感的契机，推动了该CEO首选方案的顺利实施。

发出模棱两可的信号

管理者言行不一致，就是在发出模棱两可的信号。前文提到过的BPC公司在加拿大拥有一家全资子公司，高管层决定收购一个在销售地域上与之有所区隔的主要竞争对手。出于法律和税务目的，这场交易被策划成将BPC子公司的资产并入被收购企业(简称“AF公司”)。然而，在谁收购谁的问题上，双方在法律和财务上的界定都含糊不清。正如参与并购的一位高管所指出的：“AF公司的员工认为是他们收购了我们。”并购后新公司的最高职位给了原AF的CEO，董事长的职位被指派给AF原来的一个股东，他所拥有的10%的股份帮助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事长被任命为新公司的副董事长。由BPC欧洲总部任免的最高职位不过是执行副总裁，由一位欧洲管理人员担任。由于BPC的管理层曾宣称没有人将会因为并购而被解雇，最终新公司拥有多达20位副总裁!

哈米德·布希基(Hamid Bouchikhi)法国ESSEC商学院战略与管理学教授 约翰·金伯利(John R. Kimberly)沃顿商学院创业学亨利·鲍尔教授和管理学、医疗卫生体系及社会学教授

经济危机渐退，企业纷纷寻求新的增长机会：微软并购Skype、强生并购Synthes、武田药品收购奈科明制药;西南航空公司并购穿越航空公司;西班牙桑坦德银行收购美国储蓄银行Sovereign;威富公司(VF Corp.)收购美国品牌Timberland……投行大佬和被并购企业的高管会因此受益，但消费者、股东以及员工呢?合并后的新企业在多大程度上为他们创造了价值?一些并购成功了，但更多的则业绩平平甚至糟透了。为何并购成功率不高?

BPC公司的失策

我们的答案是：因为并购的目标一旦确定，高管们就将主要精力放在怎样去达成交易上。只有当并购的文件签署、公告发布后，他们的注意力才会转移到为顾客、股东以及员工创造价值的工作上来。

合并两个或以上的企业会严重扰乱相关组织的身份特征，使一方或双方都产生身份丧失的恐惧，并引发对新身份的质疑，从而阻碍员工的信任和认同。因此，应先让员工对新企业有归属感，认同新企业的身份，愿意为新企业做出贡献。这在企业收购竞争对手时尤其如此——忽然之间，原先的敌人就和你在一个战壕里了。

一家总部设在欧洲、正寻求全球扩张的建材企业(Building Products Company，“BPC公司”)的CEO认为，北美市场对于他们的全球战略非常重要，应当在当地发起并购。他看好美国南部的一家大型水泥生产商并向它传达了投标意向，但对方高管团队拒绝了他的出价，并向董事会提出了否决建议。经过多轮的谈判和斡旋，双方还是达成了收购，BPC的CEO对最初怀有敌意的对方管理团队也予以保留。一年后，这位CEO向子公司派遣了两位管理人员。其中一位回忆道：

“我被指派去(被收购企业)帮助整合，却并没有帮上忙。我基本上是把BPC卖给了这些家伙。所有的决策都由他们的CEO来做。”

然而，这家被收购的企业始终未能完成预期业绩，继任的CEO转向我们求助。我们分析了业绩数据，并对子公司及欧洲总部的管理人员进行了一系列的访谈，问题明朗起来：合并后的企业忽视了心理协同效应，子公司管理人员感到被边缘化，公司在做资源分配的决策时对他们缺乏尊重。心理融入的明显不足，在某些情况下就会表现为对欧洲总部的公开敌视，隔阂越来越大，以至于总部管理者在没有得到子公司CEO正式批准的情况下，是不允许造访子公司的。以下是BPC北美公司CFO的亲身体会：

“我前往独立工业公司(化名)与它们的CFO进行会晤。会议结束时，他要求我退还所有的文件，他说他没有得到可以让我拿走任何文件的授权。这些人仇恨我们。”

也许这有点偏激，但很多人都有类似感受。并购后叫人大跌眼镜的业绩，至少有一大部分的原因归结于心理协同效应的缺失。我们需要一种新的并购数学。在经济层面上，让1+1大于2;在心理层面上，让1+1等于1。

并购后的工作重心通常全部放在具体运营事宜上，例如协调产品线、财务和人力资源，确定哪些员工需要保留，哪些可以离开等。有时也会从表面上关注合并后企业的身份特征，例如保留被收购方的名称或设计一个新的商标。然而，要产生心理协同效应，管理者需要关注一系列更复杂而深入的身份特征问题，不仅应该界定新企业的本质，而且要明确回答员工对于“我们是谁”以及外部利益相关者对于“他们是谁”的问题。否则，这些深层次的身份问题将会阻碍整合，也将不可避免地对合并后企业的业绩造成影响。为此，我们识别出了身份整合过程中应当避免的七个常见陷阱。

忽视身份特征

我们曾遇到一家由三个企业合并而成的新企业。它们的并购团队几乎将全部注意力集中在战略和财务上，极少考虑并购对组织类型带来的改变。当律师在最后时刻问及合并后新企业的名称时，领导们仓促地提供了一个由三家企业名字的首字母组合而成的缩写“XYZ”。

并购后两年内，公司出现了严重的危机，董事会被迫聘请了一位新CEO。这位CEO将缺乏一致而有凝聚力的身份特征确定为最紧迫的挑战之一。于是，我们推动发起了一场旨在应对这一挑战的研讨会，会上一位高管将公司描述为 “同一行业内没有融合的三个企业”，另一位高管则将公司刻画成“一个努力成为圆的三角形”。由于从一开始就未关注身份整合，这家公司付出了巨大的代价。一段时间后领导们才认识到，虽然合并前的三家企业都从事同一个行业，但有的员工为专业的大客户生产和销售产品，有的则通过零售渠道来制造和销售消费品，对这两类员工的整合是极其困难的事情。最终，管理层对大客户业务进行了剥离，以便将重点放在整合消费品运营的员工上。

将文化和身份混为一谈

有的管理者确实会关注并购中的人性面，但往往将文化和身份混为一谈。一种普遍的观点认为，管理者应当发展一种共有文化(a common culture)。然而文化和身份并非一回事，文化指的是价值观和信仰，而身份指的是自我概念。尽管有些价值观和信仰能够成为某个人或某个群体自我概念的一部分，但并不是所有的价值观和信仰都能如此。另一方面，自我概念也表现在诸如职业、性别等一些并不属于文化定义中的要素身上。

虽然文化融合可以促进身份整合，但它并不能保证形成共有的身份(shared identity)。法国松鼠储蓄银行(Caisses d’Epargne)合并地方分行的案例就很好地说明了这一点。尽管各地方分行的员工有着共有价值观，但他们将自己的分行视为独立的、有别于其他分行的机构，合并因此变得比预想的困难。为实现规模经济而将两个或以上的分行合并，不仅让员工产生了身份丧失的恐惧感，还造成了“我们是我们，他们是他们(Us-vS-Them)”的反应。

误将“外貌”当“灵魂”

名字、商标及其他视觉标识都可以表达企业所代表的某些东西，但不应将它们与企业的身份特征混为一谈。身份更深地根植在企业的历史中，让利益相关者深信“我们的企业与其他企业不一样”。企业标识只是“外貌”，而身份是“灵魂”，是对“它是谁”的共同理解。

新企业命名的过程中常常未能认识到这一基本区别，只是做表面功夫，处理企业的“外貌”。SBC通信(SBC Communications)于2005年10月接管美国电话电报公司(AT&T)，尽管合并后的新公司保留了AT&T的名称，新公司董事长兼CEO也表示SBC通信公司将并入美国电话电报公司，但人们很快就注意到，事实走向了相反方向。合并后，高管团队中的12位，有8位来自原SBC通信，包括董事长兼CEO、财务、战略和人力资源的负责人。摘下新公司AT&T名称的面具，占主导地位的却是SBC通信。

过于专注外部而忽视了内部

由于并购必须向众多外部利益相关者(包括股东、分析师、监管机构、银行家、战略合作伙伴等)做出解释和说明，管理者常常花费大量的时间和精力向外部听众来包装并营销并购建议。获取外部支持自然是并购成功的第一步，但最终的成败在很大程度上取决于内部员工在日常行动中的互动和配合。

对于几乎不参与企业经营的外部股东或顾客来说，面对并购，他们更容易接受或随时脱身。但对那些与企业息息相关的员工来说，这却并不是一件容易的事。荒谬之处在于，管理层反倒认为前者受并购的影响最大，不遗余力地首先向他们解释。

我们见过的一家IT公司，暂且称之为ITC公司。在创始人兼CEO的带领下，ITC公司收购了许多高度专业的小企业。该CEO制定了一个清晰、明确的战略，那就是拓展公司的投资组合，为客户在IT安全、备份和恢复方面提供一站式解决方案。他花费大量时间向企业客户营销这一战略，却并没有向员工清晰地表达出多个独立小企业将如何融入全盘发展的愿景。于是，被收购的企业仍旧作为独立业务单元在运营，员工极少有机会共事。预期的协同作业，例如交叉销售、联合竞标合同以及关键客户管理等都难以实现。

该CEO意识到内部的重要性后，我们和他探讨了几种不同的整合方法，他选择了一种可以在创立一个强大的整体身份的同时，保留子公司自主经营和独特身份的方法。随后，我们让8位主要管理人员聚到一起，讨论所选定的整合方法并发表意见。这恰好是分享观点并营造共同目标感的契机，推动了该CEO首选方案的顺利实施。

发出模棱两可的信号

管理者言行不一致，就是在发出模棱两可的信号。前文提到过的BPC公司在加拿大拥有一家全资子公司，高管层决定收购一个在销售地域上与之有所区隔的主要竞争对手。出于法律和税务目的，这场交易被策划成将BPC子公司的资产并入被收购企业(简称“AF公司”)。然而，在谁收购谁的问题上，双方在法律和财务上的界定都含糊不清。正如参与并购的一位高管所指出的：“AF公司的员工认为是他们收购了我们。”并购后新公司的最高职位给了原AF的CEO，董事长的职位被指派给AF原来的一个股东，他所拥有的10%的股份帮助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事长被任命为新公司的副董事长。由BPC欧洲总部任免的最高职位不过是执行副总裁，由一位欧洲管理人员担任。由于BPC的管理层曾宣称没有人将会因为并购而被解雇，最终新公司拥有多达20位副总裁!

企业承诺了要保留被收购企业的身份特征，事后却发现要实现并购价值就不得不食言时，也会发出类似模棱两可的信号。尤其在被收购企业有着极高象征价值时更是如此。卡夫收购吉百利就因此遭遇了敌意，其高管层在收购一年后仍被卷入探讨英国标志性企业可能消亡的高度政治性争议中。2010年3月，英国国会商务、创新和技能委员会(the Business, Innovation and Skills Committee)组织了一场有关并购实施的听证会，邀请卡夫食品公司的董事长兼CEO艾琳·罗森菲尔德(Irene Rosenfeld)参加，但罗森菲尔德以冒犯国会议员的姿态拒绝出席，而是指派由执行副总裁马克·费尔斯通(Marc Firestone)带领的高级管理团队参会。为了缓和英国民众对吉百利这一英国标志性企业未来的忧虑，费尔斯通公开声明：

“可以肯定的是，我们的计划是会保留公司及其旗下品牌的身份。我们听说了大家对伯恩维尔、对公司旗帜以及标识等等的质疑，吉百利的名字将继续保留在公司的大厦和旗帜上，这绝对是我们的想法。”但随后，吉百利的业务被加速整合到卡夫旗下，显然背离了当初的承诺。虽然卡夫确实继续在推广吉百利品牌，但早已决定撤消吉百利现有总部，并将决策权转移到卡夫在瑞士苏黎世的总部，意味着吉百利公司将不复存在。

这两个案例中，企业都发出了相互矛盾的信号，无论是有意还是无心的，这都让并购后的整合变得更加困难。在这一点上，看看印度塔塔集团(Tata)和中国吉利集团分别如何履行保留英国“捷豹”和瑞典“沃尔沃”身份特征的承诺，是一件有意思的事。

设定错误的步调

BPC公司有一位对收购和整合都非常谨慎的CEO，深受基督教人文价值观的影响，他认为被收购企业的员工应当受到尊重，他相信凭借BPC公司的吸引力，被收购企业的员工会逐渐产生认同感。在BPC受到绝对尊重的世界其他地区，这样的整合理念很有效，但在北美地区却并非如此。最终结果是母公司与其北美许多子公司之间的心理隔阂导致业绩一直不理想。

而卡夫在英国所遇到的阻力则说明了整合推进得太快以至于新企业的员工和股东来不及消化就会出现问题。2011年5月，在商务、创新和技能委员会组织的第二场听证会上，国会议员们承认卡夫对英国就业的积极推动，并在一篇题为《卡夫是在为吉百利工作吗?》的报告中写道：

“虽然卡夫为英国管理好吉百利品牌的承诺还需得到进一步监督，目前看来，英国仍然保留着(吉百利的)重要营销职能。但似乎有关品牌的战略决策都由卡夫设在苏黎世的欧洲总部做出。鉴于卡夫在公开场合曾多次承诺继承吉百利的品牌传统，我们希望卡夫食品公司制止进一步将营销职能转移到苏黎世总部的行为……”卡夫和吉百利生产经营的都是消费产品，整合可以发挥成本上的协同效应。然而，如果罗森菲尔德女士及其团队能够对整合更有耐心，他们会获益更多。这起特殊的并购自2009年9月卡夫公开宣布有意收购吉百利以来，就一直处在公众的密切关注之下，因此多一点耐心尤其必要。

混合苹果和橘子，却希望得到苹果汁

用并购将各个方面都不相同的企业拼到一起，永远别想拼出一个共同身份。法马通(Framatome，法国民用核能行业的领导者，现名阿海珐集团)的CEO不看好核工业的长期发展前景，为了防范风险，决定开展多元化经营，进入一个与核能完全不相关但却有机会成为全球领导者的产业。经过两年筛选，并购团队看中了连接器(connector)行业。1989年，法马通公司在连接器行业内实施了一系列的收购，旨在成为全球连接器行业内的第二大企业。

虽然收购的战略理由很充分，事实上却一路荆棘。连接器业务和核能业务在每一个可能的方面都不相同。很快，从事连接器业务的员工感觉到自己在法马通公司内不受欢迎并遭受围攻。有意思的事发生了，我们曾去过法马通公司，通过总部入口处严格的安全检查后，我们就可以在大厦的各个楼层和走廊之间自由走动，唯一受限制的楼层是连接器部门所在的楼层。与核能业务相比，连接器业务部门应该是公司里最不敏感的部门，然而它所在楼层的大门却经常关闭，来访者必须给前台打电话告知自己和受访者的名字。这一多元化战略实施以来，其连接器业务的战略和财务目标始终没有实现过。几年后，连接器业务被法马通低价卖掉。很难理解为什么法马通的领导者会将这类与核心业务相差甚远的业务整合到公司既有的成熟身份特征中。

附文

四种身份整合方式文 / 哈米德·布希基 约翰·金伯利

如何避免误入BPC等公司曾陷入的身份整合陷阱，成功达成并购后的组织身份特征整合?我们可能无法给出万能的建议，但根据多年的经验，我们提供了四种不同的路径供管理者视企业情况采纳：同化(assimilation)、邦联(confederation)、联邦(federation)和变形(metamorphosis)。具体选择哪种路径取决于两个关键问题：一、应该如何处理双方过去的身份特征，是保留还是删除双方或其中一方的已有身份?二、未来共有的身份特征应该如何建立，是创造一个全新的，还是应该建立在已有的基础上?

同化

被并购公司的名字和可视化的身份被剥夺、管理架构被拆分、留下来的员工被发配到新公司的各个部门……这家公司将转而被印上母公司带有的一系列身份特征。这个过程会给所有员工传递一种信号，让他们适应并忠于新的雇主，也同时告诉所有外部利益相关者，他们将与一个新的组织打交道了。

虽然这么描述不免残忍，也并非所有的被并购公司都会经历这些，但如果新的母公司的身份特征更优、更令人向往并让人产生心理认同感，这样做便是较优的选择。例如，1999年思科以69亿美元收购Cerent，据美国媒体报道：“那天早上，员工们刚到公司就发现自己已经有了新的头衔、名片、老板、薪酬计划和健康计划，也已经能接入思科的电脑系统了。”在并购后的前6个月里，400名员工中只有4位离职。说到将被并购公司的员工转变为自己的员工，“全世界范围内，都很难找出一家比思科做得更好的公司了”，分析员迈克尔·霍华德曾这样评价。

然而，如果并购的双方企业实力平均，甚至母公司的身份特征还不及被并购公司的有价值，同化的方法就不那么有效了。欧洲和日本的企业在收购美国企业时，曾因为后者看不上母公司的管理方式而导致憎恨。同样的情况在印度和中国这些新兴国家的企业并购海外老牌企业时也会发生。

邦联

邦联走向了同化的另一极端。合并后双方将保留各自的已有身份特征，且不准备再造一个新身份。每个组织都保有自己的名字、法律的独立性、管理架构以及自主决策权。

雷诺(Renault)和尼桑(Nissan)的结合就采用了这个方式。雷诺并没有为了追求最大化的经济协同效用而将尼桑全盘吞没，而是保留了它核心的日本身份，但建立了一个由雷诺和尼桑共同拥有的采购部门，以及一个双方新产品开发的经理和工程师都可以共同使用的平台。类似的例子还有法航收购荷兰航空。

如果不同组织在彼此没有密切联系的情况下也能实现收入和成本上的协同，企业就可以考虑以邦联的方式来整合身份。雷诺和尼桑的身份整合程度如果再高一些，的确会有更好的经济协同效应，但心理的协同将会大打折扣。要知道尽管它们都从事汽车行业，却在两种截然不同的文化中形成了独一无二的身份特征。双方的员工不了解彼此、说着不同的语言、和不同的供应商打交道。虽然合并之初尼桑处于困境，但这家日本企业的股东却并不想让它的身份融入一家法国企业。事后看来，雷诺的做法很好地平衡了身份整合中的心理与经济协同。

值得注意的是，即使尼桑曾经奄奄一息，雷诺各个层级的管理者也避免了以一种“征服者”的姿态来面对他们的日本伙伴。当然，日本管理者避免他们的自大也同样重要。维持互相尊重的重担大部分落在了中高层管理者的身上。邦联的形式要取得成功，首先要让各层级的员工明白最高领导层究竟想要达到怎样程度的身份整合。

联邦

联邦与邦联最大的不同之处在于，它是在保留双方已有的身份特征的同时，发展一个与每个企业都有联系但又具有统领性的身份特征。与此最接近的模式是俄罗斯套娃：每一个都能独立存在，却有着一致的长相并能彼此包容成为一体。

在政治中，联邦型的身份整合方式就像欧盟。它并非是要求法国、德国或意大利人民放弃自己的国民身份，只是在国家的身份特征之外再逐步形成一个欧洲身份。当人们能自然而然地觉得自己是“法国人和欧盟人”的时候，这一联邦形式的身份整合就算成功了。

在商业中，美国强生和LVMH集团都实践着联邦的身份整合方式。强生经营着超过250个完全自主的分公司，在世界60个国家拥有大约128000个员工。这些分公司仍拥有自己的管理架构和当地的身份特征。当然，2011年强生旗下的麦克尼尔公司(McNeil Consumer Healthcare)在注射设备的质量管控上出了问题，牵连到母公司的声誉，这也提醒我们，兼顾各系统的高度分散管理和身份的一致性是极具挑战意义的。

LVMH集团也一直强调联邦形式的好处：既可以维持某些奢侈品牌的独特性，也可以在某些产品特定的领域追求经济规模。该集团旗下如云的自主经营分公司维持着一系列不同领域的高端品牌，例如路易威登、酩悦香槟、轩尼诗、豪雅表、思琳、迪奥及丝芙兰等。LVMH集团的身份特征在多元化品牌组合上套了一个可识别的共同脸谱，实现了在铺货、广告、人力资源及资本市场上的规模经济。

变形

变形的身份整合，是指并购相关的企业全部融入一个崭新的身份特征。它最大的好处是可以避免各方组织中的员工因为多虑究竟哪一方是并购的胜者而产生不确定感和焦虑感。高层管理者可以开辟一片中立的领域，使员工们“忘记”原来组织的身份特征，促成共有身份特征的形成。这样，各方成员会感到更有表达权，更愿意做贡献。

SSL公司的创立就是身份的变形。这家公司的雏形源于1998年Seton和Scholl公司的合并，随后在1999年并购了伦敦国际(London International，杜蕾斯的生产商)。当时，SSL公司没有采用三家被并购公司中任何一家的已有身份特征来整合新公司，也排除了邦联或联邦的整合架构，高层为合并后的企业创立了全新的组织身份特征。为此建立了一个整合后的公司战略和组织框架，并从三家企业中挑选人才，组建了一个新的领导团队。有趣的是，SSL公司在2010年被英国利洁时家化(Renkitt Benckiser)收购，后者采用了同化的方式来整合新公司的身份特征——撤并了SSL公司的组织框架和身份特征。