惠普战略1.0

惠特曼必须承认，担任惠普的董事和出任这家公司的CEO实在不可相提并论。前者将在象牙塔内与另一批躲在幕后的竞争对手斗智斗勇，而后者必须直接处理一场危机造成的现实后果。这场危机发生之前少有人预测到，未来将如何发展也没有人说得出。

“我认为此前惠普在CEO以及在董事会层面经历了太多、太频繁的变化，现在我要让惠普公司摆脱围绕着惠普公司这些戏剧性变化的报道，而要更多地看到惠普公司通过自己的产品为我们的客户服务的报道。”

在接受记者采访时，惠特曼表示，“惠普有软件业务，但是这绝不是要把惠普转型成为一家软件公司。”这位惠普全球新上任的负责人说，“我们要增强核心业务的实力，加强软件业务，整合资产，使投资回报最大化。”这句话恰如其分地描述了惠特曼为惠普制定的战略。

惠特曼将惠普战略命名为“惠普的1.0版”，通过云计算、安全和大数据分析三个领域，对公司核心的电脑、打印机和企业级业务的创新进行投资，她坚信，这些覆盖众多企业和消费级客户的领域将为惠普迎来巨大的增长机会。

目前在惠普的业务构成中有2/3是企业客户，包括大型企业、中小型企业和政府部门，企业客户仍是惠普战略的重点。惠特曼的目标是，通过重新吸引企业客户，带领过去几年来一直跌跌撞撞的惠普重返正轨。

但惠特曼面临的形势依然十分严峻。惠普2012年2月22日公布的财报显示，2012年第一财季的营业收入和净利润均大幅下滑，净利润下滑幅度高达44%。

2011财季，惠普向研发部门的投入占公司财年营收的比例从10年前的5.8%下跌至2.6%。与之形成鲜明对比的是，IBM、苹果和甲骨文的研发支出比平均都在6.9%左右。如果不重新制定公司的研发战略，惠普很可能在创新方面被竞争对手远远落下。而且由于过去惠普已经实施了一系列削减成本改进业务的措施，要进一步提高利润率都将无从下手。

对于记者问道，“有人质疑您没有管理大型科技企业经历的时候，你会怎么说?”惠特曼并没有回避。“惠普的使命是通过全线的硬件、软件和服务能力来解决我们的客户所面临着的最富有挑战性的问题。我们要按照自己的方式去开拓前进。”她说。曾经领导的eBay就是惠普的企业级大客户，惠特曼认为自己有机会从另一个角度来审视这个品牌。

惠特曼和她的团队围绕新的目标重新制定业绩指标。惠普全集团的绩效指标仍然是收入的增长、盈利的增长和资本投资回报率。在PC和打印机市场中考察的首先是市场份额。针对企业客户的服务器、存储设备、网络设备、软件产品的指标则是在每个客户的IT支出当中惠普所占的份额和相对市场份额，以及客户满意度。

惠特曼并不希望公司、员工、投资者和董事会成员把CEO当成救星，尤其是在经历了过去一年的波折和动荡之后，但在公司业绩下滑增长乏力的情况下，惠普的战略变得摇摆不定。首席执行官的使命就变得更加复杂。她没有刻意讨好董事会，也不打算给华尔街不切实际的预期，事实上，她选择保留女性CEO最为坚韧的那一部分个性——在面对重大挑战的时候做她自己。“我已经不再接受收入预期的指引，我把重点还是放在每股盈利以及我们已经宣布的战略的执行方面。”

这是惠普在过去10年来第一次不受业绩增长预期的指引。不过这并不意味着惠普要抛开之前的战略，或按照短期目标来制定战略和商业模式，也不会利用裁员和减少投资来实现这些目标。

与此同时，惠特曼对惠普全球市场部门进行了统一，将各条产品线下属的市场部门整合为一，惠普业务规模庞大，包括个人电脑、打印和成像、软件和服务已经涵盖服务器、存储和网络的企业设备。统一市场体系，能保证客户对惠普的产品和品牌有清晰的了解。