如果你问陈年，凡客诚品的短板是什么，这位CEO会告诉你，是对数据的分析和应用能力。

陈年说，凡客越来越像是一家数学公司，需要对大量的订单和用户信息进行分析，进而更好地指导生产工作，减少高库存。

这个经验总结，是凡客用血的代价换来的。

整个2011年，凡客全面扩张，不断试错，结果是屡屡犯错。

凡客的库存积压究竟有多严重?有数据称，截至去年三季度末时，凡客的总库存量高达14.45亿元，且凡客在商品品类方面的扩展，加速了库存的积压。

这个春天，凡客再次端出了一份广告大餐。自从去年下半年凡客陷入了裁员和亏损等漩涡之后，凡客再次启动了广告大战。以凡客代言人韩寒的“有春天，无所谓”广告片为代表，凡客新一轮的广告投放全面启动。

自从2011年全面的品类扩张政策造成了严重的高库存难题之后，凡客暂时放弃了产品驱动的方式来完成增长的道路，再次选择通过广告的方式来驱动公司增长。

关键是，这些足够解决问题吗?

库存之痛

陈年说，凡客的库存问题并不严重，是服装业普遍的问题。在他看来，库存问题的产生，跟凡客的高速增长有关。如果凡客放缓发展步伐，肯定没有库存问题，但那不是凡客要走的路。

传统服装企业都是货铺到渠道。一年做春夏和秋冬两季，6个月后才知道渠道的数据。并且，他们存货必须保持在1.4的比例，也就是说，要保障不缺货，卖1件衣服，要1.4件存货。

对于库存难题，凡客采取的互联网快时尚的模式，能打破一年两季的限制，但凡客本质上依然是一家服装品牌公司，这决定了凡客同样难以逃避库存问题。

凡客没有消化的库存，要么是赶在春节前打折促销掉，要么是留着明年卖。凡客的衣服大都是三无经典款，衣服上除了领子，其他地方没有什么LOGO，第二年还可以接着卖。

但问题是，留着明年再卖的衣服是否能有市场。

服装的季节性和周期性已过，凡客只能面临无法降低的庞大库存。对陈年来说，最糟糕的是制造商告诉他，去年下的订单还没拿走。

生产链吃紧

2007年底，凡客成立。刚开始，凡客给自己制定的目标是，初期学习PPG，中期学习无印良品，最后是做国际服装顶尖品牌的颠覆者。

2008年3月份，一个偶然的机会，凡客尝试了网上营销，订单迅速增长。凡客的商业模式得以重新确立：抛弃电话直销模式，转做互联网品牌。

这之后，凡客开始大规模地投放互联网广告。

2010年5月，凡客买了一些路牌，准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白，于是就将客户笔稿带来的电视脚本的字幕，删减之后放了上去。然后韩寒和王璐丹的粉丝把这个拍下来，跟众多网友一起，发酵出了凡客体。然后网民帮助凡客选择出了争议性的人物黄晓明以及李宇春。

凡客体的成功，极大的拉动了凡客订单的增长，这点连陈年也没有想到。

2009年陈年预测2010年凡客的增长是150%，但实际上2010年凡客增长了300%。

订单的迅速增长，直接导致设计问题。

凡客开始改变设计模式，从设计师做设计为主的模式，向设计外包方向转变，即可大踏步的跟设计公司和服装公司合作。这让凡客提供产品的能力得以提升。

设计能力难题解决之后，凡客订单的增长带来的另外一个问题又出现了：即生产能力不足。

当时，一款产品卖完后，凡客立刻逼着供应链重新生产，导致整个供应链都紧张起来。

比如一款T恤售罄，再去补货至少需要2周的时间。如果供应商选择给凡客这款衣服补货，那么就将打乱其他款式的生产周期，而且还会打乱工厂给凡客之外的其他服装品牌的生产工作。而且，产能取决于原材料的采购等诸多因素，没法人为提速。

陈年坦陈，订单的变化对制造商的冲击非常大，对于小工厂来说是关系生死存亡的大事，而对于大工厂来说，则扰乱生产流程。过去凡客的计划性很差，而加工制造业对于计划性的要求很高，不管是多小的产品，工厂也需要有计划，尤其是对小型工厂来说更为紧迫和重要。

前一段时间，陈年在珠三角地区了解代工厂的情况。其中有一家工厂，凡客的订单占到其产能的70%，工厂的主人非常生气地对陈年说，由于你们没有计划好，中间一个月让我闲着。“他很激动我们去了。但是说着说着，就为浪费了一个月，眼泪都掉下来了。”陈年说。