区别与分歧

一名土豆中层点评了两位老板性格的差异：王微是敏感而率性的理想主义者，却疏于亲力亲为地全程推进；而古永锵则是个聪明和善的商人，充满热情也更务实。

两种气质铸成了两家公司不同的文化，而现在则需要融合。

古永锵一直在不断紧盯每周的合并委员会进展。而方案正式公布执行之前，新公司显然先要实现运营管理机制及思维、习惯的统合。

两家公司原先有着不同的做法，而磨合也非一蹴而就。

如合并之后，在财务方面，就购买流量问题双方就出现了观点分歧。知情人士说，自2009年后优酷已不再规模购买流量，合并之后他们发现土豆为此花费仍然不小。优酷不再同意为此买单，而土豆团队则对此极不适应并提出异议。

这一现象已经外显。美国互联网监测机构ComScore最新数据显示，两家公司在截至今年3月的视频流UV环比数据中，优酷增长10.58%，土豆网则下滑3.5%。土豆内部人士则告诉本报，5月初土豆外部流量同比已经降了两成。

技术层面也面临整合难题。知情人士说，土豆的技术团队在广告后台领域配备技术人员不过数人，这使得其带宽成本利用率不高，运营效率偏低。同时，优酷广告消化能力出现不足拒绝接较低效率的广告时，广告商会将部分订单分往土豆，而这又加剧了其效率低下的问题。

优酷还在对土豆的广告服务形态做手术。此前土豆一直向广告商提供网站播放页面背景广告，而这对于用户体验有着不小的伤害，尽管这项业务营收贡献并不能小觑，但本周优酷决定撤下这一业务形态。

此外，土豆的内容、运营、技术、销售数据后台等部门的考核标准都是以流量和用户体验为主，一位优酷人士评价称“极不合理”。且土豆销售后台的策划、运营、数据分析研究向同一人汇报负责，这与优酷的管理范式完全不同。

广告销售仍是两家公司最为主要的营收方式，加上二三季度财报对于资本市场就合并案树立信心至关重要，优酷选择了后台数据分析作为全公司管理范式整合的先行基础。

眼下土豆这一部门的团队处于持续加班状态，并与优酷响应团队密集开会协同“做战”。7月份，优酷、土豆广告后台的对接将首先完成。

在此之后，双方早已预谋策动的联合涨价50%以上的计划才得以有可靠的后台支撑，在版权整合之后，其主张的整合效应才有望在变现端真正显现。

烦恼与希望

不过，古永锵和优酷也有烦恼。

多位新优酷土豆公司的人士说，两家公司合并，对于优酷而言一来主动消化竞争对手，二来防止其他竞争者吃下土豆进逼优酷，但在合并之后事实上对于未来双品牌的区分运营，至今尚未有完全精准明确的认定。

优酷曾试图委托第三方机构，探讨优酷与土豆覆盖人群特性的差异，以论证优酷与土豆合并之后，于此方面将形成“1+1大于2”的效应。不过，最终这份报告没有出炉，受托的第三方机构在一番努力之后，发现这一结论很难成立。

一位视频广告业人士认为，对于新优酷土豆而言，合并增值效应要么呈现在用户人群拓展，要么体现在品牌价值的扩充。土豆此前在个性化、高品质UGC方面树立了不错的品牌，新公司或可于此借力。

这或许就是土豆映像节被格外重视的另一层重要原因，土豆网UGC内容的品牌形象、个性，优酷仍希望能得以保存并延续。

参与合并案协力的易凯资本CEO王冉此前说，最后视频行业将剩下不超过四个主要玩家，融合后的新优酷土豆将有五成以上把握成为其中一员。