在一片“网商入冬”的论调下，邓华金决定打破这种悲观氛围。

作为齐家网（下称：“齐家”）的董事长，他目睹了电商们的“6.18价格战”，见证了近两年电子商务的繁荣与团购市场的崛起，也听见各种对电商生存法则的质疑等不和谐声音。

“是时候做出调整了。”他自言自语道。

2005年3月成立的齐家网，瞄准的是电子商务的一块细分领域：家居建材。大量的建材供应商与消费者在齐家网上匹配供需，形成交易。经历了几年的高速成长，齐家逐渐在家装领域显山露水，2011年，公司的交易额超过115亿，注册用户数达到了400万。

不过在邓华金看来，数据不能反映所有的问题——他很快意识到“信息中介”的模式太单一，很容易出现业绩增长瓶颈。而行业同质化竞争与无休止价格战，也让他感到简单粗放的电商模式正进入死胡同。

于是，在酝酿整整一年后，“齐家商城”在今年5月正式上线。

邓华金对齐家商城的期望，是能够打通装修流程的每个环节，让齐家的业务覆盖到家装业的整条产业链。

具体而言，齐家网后台系统会将装修公司、设计师、建材供应商、安装公司等按照一定的顺序聚集起来，前台则提供给消费者一套涵盖设计预算、施工管理、线上购买的解决方案，线上线下交叉互动，形成一个O2O的服务闭环。

“如果这一模式走通了，整个家装产业将发生变革。”邓华金说道，“一旦供应商开始接受同城协作、异地安装等模式，整个产业会进一步走向集约化。”然而，邓华金的梦想能否成真，还要迈过多道管理门槛。比如，齐家如何让3万家供应商在其平台上有序运作？建材供应商们能否适应O2O模式的流程变革？它们又是否愿意以更加开放的姿态融入新的规则？

等待邓华金的，是对“齐家商城”的管理变革。

团购起家

在创立齐家网前，邓华金在家居装潢业浸淫了十年。最初，他卖过建材，开过家具厂，也做过飞利浦灯具的区域负责人。这段时期的经历让他感到，建材业的客单价和毛利较高，但“水太浑”，如果能用电子商务的方式让行业的价格透明化，或许是不错的机会。

于是在2005年，邓华金注册成立了齐家网。不过，齐家的雏形离真正意义的“电子商务”还相距甚远。成立之初，齐家的主业是举办线下的建材团购活动，即聚集一批网友，集体向商家砍价。通过砍价，齐家为供应商和用户实现了最大程度的匹配，并从团购活动的订单中获得一定比例的收入。在此基础上，网站的主要职责是发布各种线下团购会的信息。

彼时，齐家几乎每个月都会组织团购活动，生意进展得红红火火。公司还专门培养了一批专业的砍价师，他们既了解供应商的价格区间，又对各种材料的优劣心中有数。2006年，凯风创投合伙人刘彪参加了一次齐家的团购会，现场踊跃报价、人声鼎沸的场面让他印象深刻。意识到这一市场的巨大需求后，刘彪半年后向邓华金提出了投资意向。2007年初，凯风创投向齐家注入了一笔风投资金，那时距离齐家成立还不到两年。

砍价的次数多了，齐家逐渐摸清了各类产品的价格底线。公司开始从一个团购组织者转向“专业导购者”的角色，通过让供应商在齐家的线上平台开店，让消费者直接在网上下单，来实现交易。如果说之前的线下团购会是一个教育市场的过程，那么之后的齐家则逐渐向一家“信息聚合型”的电子商务公司转变。

由于“网上的报价也足够低”，齐家的线上订单金额迅速超过了线下团购的金额。邓华金也逐渐尝到了“轻公司”的甜头。2008年时，他第一次提出了“B+B+……toC”的模式，即由齐家整合数量众多的供应商，建立一个主要面向25岁至40岁之间的用户的电子商务平台。

具体说来，对于标准品，用户在网上下单后，订单信息会通过齐家反馈到供应商的后台上，供应商负责送货上门和线下收款。对于非标定制品，用户先在齐家网上预约，然后到供应商的实体店看样品，看完样品后在线上输入订单，通过网络追踪订单的进展。接下来，供应商会上门量尺寸，用户再付第二笔款。安装完成后，用户才付清余款。

对齐家来说，公司完成的是用户的导购，而产品的研发、定价、仓储、物流依旧由供应商完成。毕竟，非标定制品无论从看样、上门测量，还是从物流到安装，都需要同城的多次落地服务，流程相当繁琐；齐家以一己之力，显然无法涵盖如此复杂的服务。于是，公司此时的定位就相当于一个信息中介和营销渠道。