网站导航受金融危机的影响，2009年以来全球跨境并购规模骤降。在此情况下，中国公司海外并购却一片繁荣：2010年，中国海外并购交易量高达3800宗。较为显著的案例有，中海油以31亿美金收购阿根廷能源公司Bridas 50%的股份;中国石化通过全资子公司 ——中国石化集团国际石油勘探开发有限公司(简称国际勘探公司)与康菲公司达成协议，以46.75亿加元的现金对价收购康菲公司在加拿大Syncrude 合资公司中9.03%的股权;中国中化集团30.7亿美元收购挪威能源巨头Statoil在巴西佩雷格里诺油田40%的股权;中石化2.45亿收购阿根廷Occidental石油公司资产;中石化完成收购Repsol巴西公司在巴油气资源40%股权交割。
2011年，中国在海外购买能源与矿产的活动仍在大规模进行。8个能源行业并购案例中，石油、天然气并购占6起，煤炭一起，电力1起。该年10大并购案例涉及的并购金额总和高达277.43亿美元，其中单笔并购金额在20亿美元以上的占7起。
中国企业并购交易的活跃表现并不能掩盖风险所在，试错的成本会相当高昂。例如，2004年1月29日，TCL与汤姆逊成立的新合资公司。收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了*ST的帽子，2007年才好不容易实现扭亏。现在却又遭遇与汤姆逊合资成立的TTE欧洲公司的清算“后遗症”。
彼时，TCL集团董事长李东生决定并购法国汤姆逊公司时，可能没想到这次跨国“联姻”会结出一个难咽的“苦果”。以当时的情况来看，并购汤姆逊彩电业务的诸多问题，益处在于汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络可以给TCL的国际化发展铺下一条前景光明的路，但汤姆逊一年亏损便高达1.3亿欧元，被称为“破工厂”。由于对产业发展方向判断失误，TCL原以为CRT电视还有多年的发展前景。但事实是,进入2005年下半年，CRT电视不再受宠，取而代之的是平板电视。决策失误意味着通过与汤姆逊合作而获取CRT彩电霸主的地位已变得毫无意义。同时，由此带来的各种各样的问题接踵而来。TTE很快陷入了“招人招不到，裁人裁不了”的尴尬境地。
回首这个案例，我们会发现，第一，汤姆逊在的欧洲业务做得非常不好;第二，电视行业，的全球品牌规模固然重要，但如何在本土进行销售仍值得深挖。TCL并购完成之后，业务不断转化仍不得要领;第三，该案例是TCL走出国门的第一个尝试，蛇吞象式的高难度并购本身具有很难的操作性。
与之形成鲜明对比的是中国化工集团，这表明，有一些中国企业还是具备成功收购的能力。2006年，该集团一举并购3家海外企业，成为中国企业“走出去”战略的经典案例，中国化工集团总经理任建新本人也被外界称为中国化工行业的“并购之王”。2007年9月，中国化工集团与美国最大的私募基金达成协议，美国的黑石集团(BlackStone)出资6亿美元，持有中国化工重要的子企业——蓝星公司20%的股份，成为中央企业引进境外投资者的首例。目前，中国化工拥有4家海外企业，全球营销网络完备，共有15个生产基地、7个研发中心，在法国、英国、美国、西班牙、加拿大、巴西、印度、新加坡等140个国家和地区有分支机构。
其实，中国化工在之前已经做了较多较小规模的并购，于06年开始尝试做了些较大的并购项目了。它的经验在于，首先，并不急于一步走出去，直接做大而难的项目;第二，他们会去寻找跟自己核心业务有关联的目标公司，这种关联或许表现在在能力上，或许表现在海外销售网络方面;第三，中国化工在并购之前做了较好的准备功课。第四，正如任建新所言，双方整合的成功“主要是靠文化融合，学习、尊重企业所在国的文化。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。”
中国企业很少考虑过，保留被并购公司的管理文化和人才以及现有制度。倘若不停地修改，就会遇到很大风险，因为很有可能将对方的长处切掉。
一般来看，企业进行海外并的目的有以下几个：第一，把并购物件的技术拿回来;第二，拓展海外市场;第三，建立良好的国际品牌形象。中国企业一般都希望通过并购获取国际企业的管理经验和技术。但另一方面，以低成本为竞争利器的中国企业,通常会通过降低成本来改进被收购企业的盈利状况。殊不知，有时候‘学先进管理经验’和‘降低成本’这两者之间是有矛盾的。中国企业要学习的管理模式，可能就是中国企业打败跨国公司的根源。
我们认为，中国企业要成功地走出去，价钱必然是一个核心考虑要素，但还有其他四个方面需要慎重考虑。
第一，看清楚战略，同时问自己为什么要做这个并购?这个业务是不是一个全球性的业务?联想计算机并购IBM Thinkpad其实有自己的道理。因为一台计算机在中国可能有一些软件是比较本土化的，但在计算机板、芯片方面联想并没有竞争力。因此，企业需要问自己：你的战略是什么?你的业务是什么?这个并购可以帮助你在业务的发展起到什么作用?
第二，“熟能生巧”。我们发现，在过去的几年里并购次数越多、回报就越高。
第三，不要“蛇吞象”。
第四，学会考虑并购物件的价值。一般来看，我们会思考，并购回来的企业，如果我什么也不做，他的价值是多少?或者，我可以做某些方面的改进，要么做全方位的改变，要么做某一些方面的改变，目的是将这个企业做好一点。最后，要思考，双方有多少的协同效应?比如说拿我的产品到欧洲去卖，我拿欧洲的产品到中国的市场去卖，可以增长的销售是多少?我们的利润可以增长多少?还有怎么用多一些的债务把整个并购去反面融资?增加一些价值。
第五，并购之后的运营和整合。如何把两个公司合在一起创造价值?怎么磨合业务流程?这点非常重要，因为中国的企业大部分是一个人说的算，要企业家放手、放权是很难的事情。其次，中国公司的管理流程一般比较简单，而欧洲公司、美洲公司的管理和决策的流程比较复杂。所以，在这方面，中国企业遇到外国企业，如果不是他保留着原有的一批人才和原来有的管理流程，就会出现一碰就死，一管就漏的情况。所以，海外并购，不单关乎价钱，如果管理流程不到，并购的成功的机率不会很高。
因此，国际化是中国企业发展的历史必经过程,也无法越过的一页。我们有成功，可以从中获取经验，但失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论，另一方面需要汲取教训，以获得更多能力与筹码。
作者：梁霭中先生是贝恩公司全球合伙人、大中华区兼并收购业务主管
