网站导航位于美国中部俄亥俄州西南端的工业城市辛辛那提，在2014年1月迎来了几位中国客人。这座人口不到300万的小城市，因为拥有宝洁这家全球日化巨擘而备受瞩目。2014财年，其营收高达830亿美元。
但繁荣之下，宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼 (A.G. Lafley)却正忙于“瘦身”。调整后，原本拥有200个品牌的宝洁将更专注于70至80个品牌，每一个留存的品牌都是战略性的品牌，90至100个品牌被淘汰。美国金霸王公司(下称金霸王电池)、福建南平南孚电池有限公司(下称南孚电池)亦名列其中。
极少有人窥见其中的商机—但一些聪明的中国人正寻迹而来。尽管金霸王电池是全球电池行业的霸主，南孚电池则长期占据中国电池市场龙头老大的位置，但对于宝洁公司而言，这些并非核心业务资产。宝洁曾表示将在2015年拆分金霸王电池，并让流通股股东选择将他们的股票转换成新成立的公司的股票，此举引发各路资本纷纷出动。巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)以及排名中国本土PE首位的鼎晖投资也加入竞购之战。
两桩看似普通的并购交易背后暗流涌动。鼎晖投资创始合伙人、总裁焦震抵达辛辛那提时已是午夜时分。这位神情严肃、外表精干的中年人，与他的团队成员鼎晖创始合伙人王霖等人必须马不停蹄地前往当地酒店。他们希望在接下来的24小时内能顺利完成任务，并登上明日下午的飞机重返北京办公室。
2014年8月，宝洁CFO乔恩.莫勒飞到北京，在鼎晖投资北京办公室与焦震见面相谈
时间如金，留给他们的时间并不多。第二天上午是与宝洁的谈判会议，焦震认为谈判时间需严格控制在半小时内。“只能是半小时，这非常重要，40分钟或1小时都不行。”焦震对《环球企业家》回忆说。这是多年来焦震及其团队遵循的原则：谈判之前充足准备，谈判时只谈要害，并力争在半小时内结束战斗。
事实上，这条谈判原则也吸引了谈判方宝洁的注意，“后来我们每次跟他们开会都少于半小时。第一次的时候，他们觉得奇怪，这些中国人来了以后，没有高谈阔论，而是非常坦诚直接地谈核心问题。”焦震说。
讨论问题一针见血，说话直接且不留情面，这是焦震给对方的第一印象。然而，正是他这种简单直接的沟通方式，却避免了很多投资公司在投资过程中的一个****烦：将简单问题复杂化。
会谈结束后，焦震必须马不停蹄的赶回北京，对他而言，重要的事情还在后面，那就是执行效率。用焦震的话来说，就是保证“对方(在谈判上)说每一句话我都能有反应，说的每一件事都有跟踪，并及时跟进，把难办的事放在前面做，积极推动事情往前走。”
这正是鼎晖的风格，依靠在细小事情上的点滴努力，让项目合作方都对其行事风格和执行效率建立起信任。初步的信任建立起来后，接下来便是如何推动谈判进程。而此时宝洁是怎么设想的?鼎晖认为对宝洁而言，一旦它决定出售以后，会涉及三个方面的关键问题：第一是它的决策希望做什么，是希望有人买，且卖得好，能在市场上收回投资成本，这是谈判的基本前提。第二，因为宝洁是公众公司，所以在程序上必须保证股东的利益，给股东一个清晰的交代;第三，卖的时候必须体现宝洁公司的责任感。即新买家并购之后将如何发展?会如何对待公司的员工?
果不其然，在谈判期间，宝洁非常关心过渡期的安排、公司未来的发展走向以及员工的去留。焦震认为这三个都是谈判中肯定会遇到的要害问题。“宝洁在选择收购伙伴的时候，这三个问题，要评分的话，会占到谈判的9分比重。”
但此时，其他竞购者也纷纷来到辛辛那提，对金霸王电池和南孚电池虎视眈眈。鼎晖的投资团队明白做兼并收购最好的办法就是收购方与出售方签订独家协议。但鉴于宝洁是公众公司，不能随意签独家协议，于是双方便开始围绕这个话题展开探讨。
“我第一天去，就希望能签独家协议，如果不签，那么请给出你的理由是什么?如果这个理由是我们能够清除的障碍，那就是我们下一步努力的方向。”焦震说。
正是凭借这种坦诚直接的谈判及执行效率，鼎晖与宝洁的谈判进展反而极为顺利，而焦震的底气源于鼎晖团队在处理美国收购兼并的相关技术问题及美国商业运作规则时所拥有丰富的经验。正是鼎晖的出现，才让世界最大猪肉生产商万洲国际(WH Group)断断续续的上市故事画上句号。总部位于中国河南漯河的万洲国际是双汇国际以70亿美元收购史密斯菲尔德食品公司(Smithfield Foods)的产物，之前两者都是各自市场的最大企业。这个庞然大物还持有欧洲肉类制品企业Campofrio逾三分之一的股权—鼎晖则持有万洲国际约三分之一的股份。这笔交易迄今为止仍是中国企业有史以来规模最大的海外收购。
“谈判中，宝洁要求免掉中间人环节，如果鼎晖的团队没有国际经验，绝对不敢答应这事，因为我们预先的计划不是这样准备的。我认为所有的信任与不信任都是细节积累出来的。首先，我们对南孚电池和公司管理层的了解就要比别人充分得多;其次，它涉及美国的收购兼并、跨境审批等等，如此复杂的交易，到最后宝洁都认为只有选择我们，这笔交易做成功的可能性才比较大。”焦震说。鼎晖最终赢得了宝洁的青睐。
半年后7月底的一天，焦震从西班牙再次飞到辛辛那提，下午与宝洁开了短暂的会议，晚上则与宝洁高层进行了一个工作晚餐，以加深彼此的了解和信任。从此之后，南孚项目开始尘埃落定。 回家
四个月后的2014年11月13日，这是奇妙的一天。在短短的数小时内，发生了两件大事。“股神”沃伦·巴菲特(Warren Buffett)宣布以47亿美元收购宝洁旗下的金霸王电池。而在此数小时之前，鼎晖投资也从宝洁手中收购了南孚电池。
尽管一开始，鼎晖希望能同时收购金霸王电池和南孚电池，但最终调整方案，只如愿收购了南孚电池。2014年12月6日，中国银行与鼎晖投资在澳门举行了欢迎南孚回家的庆祝活动。
推杯把盏之间，南孚电池总经理丁曦明对此备感兴奋。对于他而言，南孚电池多年前被外资竞争对手收购，在经历漫长11年的飘泊后，它终于能挣脱制约，重归本土。
对于鼎晖而言，意义亦非比寻常。南孚电池曾是鼎晖投资从中金公司独立出来后，做的第一单投资业务。对于焦震而言，南孚电池是他在鼎晖投资操作的第一个项目，他前后跟踪南孚长达15年，感情极深。
1997年，一位朋友向焦震引荐了一家名叫和平海湾做镍氢电池的企业。当时市场上有三种电池：一种是碳性电池;另一种叫碱性电池，它就是南孚生产的;还有一种就是能反复充电的镍氢电池。当时的南孚已经不生产碳性电池。碱性电池与碳性电池相比更环保，可以随生活垃圾一起丢弃，且使用时间长。当时, 需要长时间使用电池的“BB机”销售火爆，南孚电池便抓住这一机会，迅速占领市场。焦震敏锐地发现了这一点。“我就把电池行业研究了一遍，去了很多电池厂，看完以后，到福建南平看南孚，突然发现这个比原来的都好。”焦震回忆说。
彼时的南孚藏于闺阁，并不广为人知。凭借对市场的敏锐直觉，鼎晖的投研团队认为碱性电池潜力巨大，而南孚电池的团队率先嗅到BB机市场的需求，并善于自我变革，令人刮目相看。
“从当初到现在的十年之内，南孚在国内的市场份额上升至65%，再至75%。今天南孚的团队同样在跟踪行业的变化。现在唯一需要应对的就是变化，不是不变。你要变得比他还快才行。”焦震表示。
之后的故事却令人唏嘘。1999年，摩根士丹利、荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司、鼎晖投资以及南平电池厂、基地公司等在香港组建中国电池，中国电池通过股权转让获得南孚电池69%的股份。对于鼎晖而言，能够有机会投资南孚电池，这原本是个美好的开始。但后续一系列的变故却令南孚电池多次被易主。中国电池的部分中资股东由于经营压力，向外资股东出售了部分股权。在多次转让过后，中国电池及其旗下的南孚电池的绝大部分股权都被外资股东控制。
鼎晖投资团队非常稳定，六位创始合伙人自2002年共事至今，无一人离开，他们各自坐镇投委会，保证投资理念的一致性。鼎晖投资董事长吴尚志(左)、总裁焦震(右)认为开放平等的文化，长期稳定的团队，是鼎晖过去十年成功的关键。
当时的南孚电池已经占据全国电池市场的半壁江山，成为中国第一，世界第五大碱性电池生产商。即便如此，它依然无法逃脱被出售的命运。2003年8月11日，生产金霸王电池等消费产品的美国吉列公司宣布，已买下中国电池生产商南孚电池的多数股权—南孚成为吉列的子公司。
2005年，当宝洁公司通过收购吉列成为南孚电池的大股东之后，原有的矛盾又转化为新的冲突。在南孚的11名董事会成员中，有9名来自控股方宝洁，其余两名来自南孚第二大股东，而大丰电器和最后一名小股东则没有机会参与董事会。
但是南孚并没有因此走上高速发展的道路。虽然宝洁控股之后，为南孚引入了西方的科学经营理念、管理制度、财务制度、软件管理等，对于提升南孚的管理水平有一定的帮助，但宝洁旗下的金霸王也凭借南孚的销售渠道在中国遍地开花。由于同室操戈，宝洁此举被质疑为通过控制公司董事会侵害中小股东利益，小股东与宝洁甚至两度对薄公堂。
2007年12月，南孚电池的小股东大丰电器首度发难宝洁，理由是宝洁利用南孚的销售渠道代工、销售金霸王电池。4年后，大丰电器胜诉。之后，另一小股东中基企和再次起诉宝洁利用其在南孚的实际控制地位，使得南孚在“雅典娜项目”设备采购中多支付成本达上千万元，因此宝洁应予承担赔偿责任。2013年2月5日，判决书下达，宝洁再次败诉。
然而，胜诉并未给南孚电池带来转机，内讧之下，南孚的管理层开始为南孚的未来担忧。2014年，宝洁为“瘦身”决心出售南孚，这让董事长丁曦明看到了希望，也为鼎晖的入主带来了契机。
令人称奇的是自2003年南孚电池被转卖给吉列之后，焦震及王霖并没有就此与南孚失去联系。与之相反，在此后的十多年里，他们每年都会去南平与南孚的企业高层聊天叙旧，并拜访当地的政府部门。
催生当前这股并购热潮的主要原因在于，中国正在从对能源、自然资源以及基础设施有着巨大需求的出口导向型经济转向由日渐崛起的消费阶级驱动的新型经济，鼎晖从中发掘无限商机
此前，由于受股东的制约，南孚一直无法拓展国际市场。如今，南孚电池顺利“回家”，焦震认为鼎晖和南孚的合作做了两件事：“第一步把南孚电池的天花板给掀了;第二步把以前捆绑的绳子给解开了，剩下的就看南孚自己怎么努力了。”
格局
对于多年从事股权投资的焦震而言，除了希望通过股权投资或并购交易获得回报外，他向《环球企业家》坦言，自己更想做的事是通过系列并购改变行业的格局，藉此扩大中国品牌的影响力，使之更加国际化。
但国际化不可能一蹴而就，对于中国企业而言，若想国际化不能跨越的两个市场就是美国和中国。“南孚要想国际化，首先要立足本土市场再发展，首先在中国市场上必须做好。如今对于国际性企业而言，不能说中国企业就有成本优势，很多跨国企业到越南、印尼建工厂降低成本，所以关键还在于拥有国际化的视野和人才，这方面南孚曾在宝洁门下‘留学’11年，是有一些国际化基础的。”焦震表示。
经此一役，鼎晖投资共收购南孚电池78.775%的股份。收购完成后后，投后管理将成为重中之重。目前，焦震已出任南孚电池董事长，在收购后的第一次南孚电池董事会上，焦震对南孚的管理层提出了两个要求：第一是五年之内，电池销量翻番;第二个是拓宽业务渠道，电池业务占南孚的业务比重从100%下降到50%。
为此，他提出了“721”战略。所谓“721”主要是指公司的业务构成。7是公司的主业占比，2是边缘业务，1就是创新业务。创新业务虽然可能失败，但对未来有重大的战略影响，为此，公司愿意拿出利润的10%来支持创新。
无论你变与不变，时代都在改变。“将来是否会有一种新能源出来替代碱性电池?这是有可能的。所以现在要让团队应对这个变化，别人要革你的命，你先革自己的命。”焦震说。他认为南孚需要应对的变化包括碱性电池的变化以及非碱性电池的变化。但无论世界怎么变，除了公共能源，社会还需要个人能源。而在个人能源领域，南孚潜力巨大，还可以继续扩张。
对此，南孚管理层踌踌满志。丁曦明向《环球企业家》表示：“之前，南孚要走向国际市场，受到了种种制约。鼎晖收购后，给了南孚自由发展的空间。为此，管理层也在近期开展了很多针对国际化的培训和准备工作，为2015年的出海铺路。”
南孚的增长后劲很足。南孚电池副总经理刘荣海透露宝洁之前曾做过一个调查，宝洁中国有诸多产品品类，如洗头水、电动剃须刀等，但销售渠道渗透最深和最广的却是南孚电池，后者在中国有200万个零售销售商。多年的坚持一步一步累计至今，南孚电池在国内拥有数千个经销商，几乎和所有的大零售商都有业务往来，这是一个巨大的竞争优势，也是竞争对手非常难跨越的门槛。
刘荣海认为南孚电池在未来还有很大的增长空间，中国现在碱性电池的使用量不到45%，还有大量二三线城市在使用碳性电池。南孚渠道的延伸，无论从宽度到深度，都有非常大的空间。“比如在北部，我们还要加强。最近南孚准备推出一些创新产品，公司还打算从2015年开始，正式向国际市场销售，这都是未来利润的增长点。另外，我们希望利用现有渠道，拓展销售业务，比如家居产品。未来还会引入新产品，在这个平台上销售，把销售渠道的优势发挥得淋漓尽致。”刘荣海说。
然而，一旦正式进军国际市场，南孚将不可避免将与它的昔日冤家金霸王正面竞争。对鼎晖而言，其最初的设想是希望能将金霸王电池一起收购。但情况发生变化时，它也适时调整了战略。
“因为不是宝洁旗下的重点业务，所以金霸王的发展空间没完全打开。它在境外成熟的欧美市场的增长率已经非常低，所以无论谁去买金霸王，未来的发展重点将是中国市场，当然在非洲和其他市场还有业务。谁能够在中国给金霸王带来价值，那对金霸王的管理层而言，是非常重要的价值，藉此便能获得金霸王管理层的认可。”焦震解释说。
事实上，鼎晖团队曾获得金霸王管理层的认可。为了收购金霸王，在2014年1月与宝洁初次见面的3个月后，鼎晖牵头并联合新加坡政府投资公司、中投、CVC投资等投资机构，以及摩根大通、摩根斯坦利、花旗银行等参与金霸王收购，并签署独家收购协议。鼎晖团队代表整个收购团队在纽约向金霸王的管理层做了演讲。演讲曾受到金霸王管理层的交口称赞。
2009年起，鼎晖创投开始布局专科医院，相继投资安琪儿妇产医院、新世纪儿童医院、伊美尔整形美容医院，康宁精神医院等数家连锁专科医院。这些医院均迎来快速增长。
然而，到了2014年的7月初，因为整体交易结构的复杂性，为了使交易能够顺利完成，鼎晖投资临时决定“单飞”，最终选择只收购南孚电池—宝洁则将金霸王、南孚两家公司拆开分别出售。而依照协议，宝洁将收回巴菲特旗下伯克希尔持有的47亿美元股票。据FactSet统计，伯克希尔是宝洁第五大股东，持有5280万股股票，占全部股份的近2% 。
“今天的商业战争就是品牌的战争，巴菲特一直很注重消费品品牌，金霸王连续几年被评为世界上最有价值的100个品牌，所以他想尽办法买下金霸王。今天很多事实证明，产品的发展依靠品牌的价值。”焦震认为鼎晖与巴菲特之间在资本市场的较量并不会就此结束。“我们(和巴菲特)肯定会见面，这是被迫的，这也是品牌和企业发展的路线图。因为合久必分，分久必合。任何品牌的发展，不可能逃避美国和中国的市场基础，我们肯定还会因为金霸王和南孚的事情再度见面的。”
借力
鼎晖对此类斗争并不陌生，2013年9月28日，鼎晖投资主导双汇集团以71亿美元收购全球最大猪肉加工商及生猪养殖商史密斯菲尔德，打造全球最大肉类品牌公司万洲国际，这是迄今为止中国企业规模最大的赴美投资案，同时史密斯菲尔德的高端冷鲜肉也开始进驻中国市场。
通过双汇并购史密斯菲尔德一战，河南漯河成为世界猪肉食品中心，这让焦震感到骄傲。“利用中国市场和企业实力，以及资金操作能力，将今天中国品牌推向世界成为第一，现在确实有这个机会，但这需要很强的操作能力。好企业和好资本给了我们好机会，把自己的品牌推向世界第一、第二。”
不久后的2014年3月15日，黑龙江恒阳牛业携手鼎晖投资，与澳大利亚Brorsen家族达成收购协议。5月1日交易完成，恒阳牛业获得Brorsen家族屠宰资产100%的所有权及控制权。Brorsen家族公司是澳大利亚最大的牛肉加工出口企业之一，该公司在维多利亚州的两家屠宰场TabroMeat和MoeMeat日屠宰量超过1000头。
类似的并购比比皆是。梳理鼎晖近年的出海成绩单，你可以看到很长的一串品牌名单：2013年8月5日，百丽国际在港交所发布公告称，与鼎晖联合收购日本女装零售企业巴罗克日本(Baroque Japan)54.96%股权，整笔交易规模约1.6亿美元;2014年6月30日，鼎晖投资与其他几家基金共同收购法国最大的动物疫苗企业Ceva;2014年7月14日，鼎晖投资在越南投资的Mobile World在胡志明交易所上市，Mobile World是越南领先的电信及电子消费零售商。
焦震乐于将商战乃至国家层面的竞争概况为品牌的竞争。频频出海成功的背后，鼎晖投资董事长吴尚志认为这得益于鼎晖把握住了中国企业出海的节奏。
“在早期鼎晖的团队还未脱离中金的时候，中国企业在高速发展的阶段需要资金支持，便利用海外子公司上市融资，我们的团队便对中国企业怎么通过利润重组，在海外资本市场上市融资有所了解。当时跟这些企业家，在融资和并购中建立了信任。所以当他的企业做大以后，便会对国际并购有了新的想法，自然会来跟我们合作沟通。”吴尚志说。
鼎晖做项目靠的是未雨绸缪。双汇收购史密斯菲尔德时，在早期资金合作方面，双汇与鼎晖就形成了信任关系。与百丽在日本联合收购的巴罗克则是鼎晖的发现。“和企业的信任是在投资中慢慢建立起来的，以后再慢慢发展到国际并购合作的。”吴尚志说。
2013年8月5日，百丽国际在港交所发布公告称，与鼎晖联合收购日本女装零售企业巴罗克日本(Baroque Japan)54.96%股权，整笔交易规模约1.6亿美元
在鼎晖投资频频出海背后，有一支资本力量始终伴随左右，那就是中国银行。正如中国银行董事长田国立所言：“实际上中行跟鼎晖的合作，在双汇收购史密斯菲尔德的项目时，就已经开始了，资本市场是靠信誉，第一件小的事情做成功了，今后会有源源不断的交易跟 上。”
中国银行也非常关注与长期战略发展客户建立往来，中国银行公司金融部总经理林景臻告诉《环球企业家》：“原来我总担心PE太过追求短期效益，这跟商业银行的追求理念不一样。但鼎晖的许多投资都是多年深耕的，用很长时间去做一个事情，这个理念跟中行相当契合。在2014年5月份，我跟焦总亲自签订协议，希望再搞一个大的项目。”
中国银行为鼎晖收购南孚电池提供了海内外一体化的金融服务。其中，中行总行牵头整体设计融资方案，直接对接鼎晖投资了解客户需求，牵头开展尽职调查，并提供跨境投融资相关的监管咨询，同时发挥中国银行总行服务PE客户的专业能力。中银在内部进行了协调分工—福建分行深入了解南孚电池的运营，澳门分行负责把握国际市场，中银国际则擅长资本运作，除此之外，它们还借助高纬绅律师事务所、方达律师事务所等外部机构进行专业支持，最终高效地为鼎晖收购南孚项目提供了包括出具融资承诺函、杠杆融资、并购资金交割等一站式的跨境并购融资服务。
其中，中国银行澳门分行在项目中承担了融资重任。“中国银行很多全球并购项目都集中在澳门。澳门分行在海内外联动业务中机制灵活，在资源配置、税收等方面具有很多优势，在政府管理这方面，澳门也有很多发展机会。”澳门分行副行长吴建峰对《环球企业家》说。中国银行澳门分行在当地一家独大，已有六十多年历史，市场份额占澳门市场的40%以上，加上中银控股的大丰银行等，市场份额共计超过50%。
而对于南孚项目，中国银行福建省分行王晓副行长对《环球企业家》表示：“早在1988年中国银行便与南孚电池建立银企关系，还曾在南孚电池经营困难时帮助企业渡过难关。这次并购主体南孚的财务状况非常优秀，管理制度、负债等情况福建分行都很清楚。所以，在总行统筹设计整个融资结构基础上，中行福建分行敢于把交易风险和项目风险都承担了起来。”
多元
PE行业是一个充满风险的行业，且让我们看看鼎晖运作的秘密。每周一是吴尚志最忙的一天。早晨9点，他会在公司召开所有项目的决策会议，讨论重大问题。早晨9点半讨论股权投资，下午1点半开始讨论地产投资，然后是夹层投资，最后是VC项目，会议从早到晚，而二级市场决策在另外的时间再讨论。
过去12年间，鼎晖在吴尚志亲力亲为之下，从单一的PE基金，到成立VC基金、地产基金、夹层基金等，目前已发展拥有私募股权投资、创业投资、地产投资、夹层投资、证券投资、财富管理等六大业务板块。
这种成长变化，吴尚志认为跟中国的形势发展和对行业的时点判断是分不开的。“第一是中国改革造就的机遇，所有的企业特别是民营企业的实力逐渐增强。第二是鼎晖创业的那七年，正好是中国民营企业上市的高峰。第三，我从1993年回国一直在中金做投资，前10年学习了很多经验和教训，这为创业打下一个很好的基础。”吴尚志说。
截至2013年12月31日，鼎晖管理的资金规模已超过870亿元人民币，也陆续投资双汇、蒙牛、百丽、奇虎360、美地、慈铭体检、晨光文具、绿地、链家地产等企业。近年来，鼎晖在跨境、跨区域并购领域频频出手，参与了多起历史性的跨境、跨区域的并购业务。
鼎晖投资2008年投资现代牧业。2年后，现代牧业成功在香港联交所上市
“公司刚成立时，我们有一个愿望，希望公司规模能够到10亿美元，但到了2005年至2006年，10亿美元就已经实现了，PE的规模可以再放宽一点，这是一个客观的变化过程。”吴尚志表示。但当下的行业竞争愈发激烈。吴尚志认为未来鼎晖的其他业务会跟主业—股权投资一样发展壮大，PE行业的另一个巨大机会在于“另类资产”。
“如果将来主业的规模是200亿美元，其他业务加起来也希望能达到这个规模。”吴尚志说。吴希望通过投资新的产品或另类资产管理，将鼎晖平台上四个重要的利益相关体(被投企业、投资人、合伙人、公司员工)实现利益最大化，且通过合作与协商，使企业的利益再被放大。如此一来，投资人的回报、管理水平都能持续不断的进步。
不过，如果想做好这些，首先鼎晖的第一主业股权投资一定要做好;其次，公司的新业务也要成为公司品牌的一部分，必须独立运营;第三要把激励机制做好。而实现这一切的前提是必须找到能干的人。“什么是能干的人?如果用10位数做标准，至少8位以下的都不要，另外的人要能以公司的长远利益为重，能合作。”吴尚志说。
这种多元化发展、多资产管理的道路与诸多国际PE巨头颇为相似，这些巨头包括黑石、凯雷、阿波罗、Oaktree、KKR等。以黑石为例，截至2013年年底，其私募股权、房地产、对冲基金、信贷业务的占比分别为24.3%、27.0%、21.9%、26.8%。
鼎晖亦希望将其业务多元化。自2002年创立私募股权基金后，鼎晖于2005年成立了创业投资团队，2006年设QFII投资团队，2007年成立地产投资基金，2011年开设夹层与信用投资业务，2012年则设立财富管理中心。虽然PE业务仍是鼎晖投资的主业，但其他方面的业务比重正在逐年上升。在鼎晖目前140多亿美元的资产管理总规模中，股权投资基金的占比约为70%，创投基金约为8%，证券投资基金约为11%，地产投资基金约为7%，夹层类资产约为4%。
对此，吴尚志认为要实现多元化的目标，股权投资应该通过对国际化及系列并购的综合管理逐渐成熟，其他业务则要一件件的落实，在保证激励制度的前提下逐步实现目标。“首先要有足够的项目，足够好的人，且人才能够在公司不断成长;第二，企业要有自律文化，不跟风，敢于坚持自己的投资纪律;其次要把公司的激励机制做好。如果加上目前国际化进程加快这些因素的影响，未来鼎晖把主业规模翻一倍，是完全可以的，关键是要调动大家的积极性，自律的约束要更强。”吴表示。
对于吴尚志而言，任何一个投资决策都事关重要。他需要考虑境外比较大的业务线发展，如何引导业务规模，如何进行内部业务协调;其次是公司建设、公司治理，最核心的是如何做好激励约束机制，还缺哪些资源，如何招聘?此外就是制度和人事协调，如何寻找新业务机会，使各业务间更有效运行。
对于PE而言，还有一些问题始终需要考虑。这个投资项目怎么做?能不能做这个项目?价格如何?最坏的状况是什么?如何承受?这些都是事关投资决策的关键问题。“如果我的理想预测没有实现，就要想最坏的情况下能不能承受?能承受的话，我要决定是要做或少做一点。这种风险把控在于，当投资业务在拼命发展的时候，你要把控整个经济发展的周期，要适当规避风险，决策者要在有形无形中提高你的风控标准。”吴尚志对《环球企业家》说。
