网站导航这是用户层面的感觉。同时，在媒体报道中，今年的58也够乱的：团购裁撤、资金链断裂、不规范用工、转型电商……
继2011年在市场上大肆烧钱(有说法称58去年总支出达1.1亿美金)、与对手(主要是赶集)大打卡位战之后，58又一次走到选择的路口、或者说是调整的路口。
为什么说“又一次”?因为58创立七年以来一直在摸石头过河。尽管人们普遍认为国内这些分类信息网站58、赶集、百姓网等都不过是美国分类始祖Cragslist的学徒，但在姚劲波看来，Craigslist的存在及成功，只是告诉了58分类信息是一个可行的方向，但如何建立可以满足中国市场的用户体验与商业模式，则是58团队在7年的摸爬滚打中自己探索出来的。他说，58成立两年后，即与Cragslist模式渐行渐远。如果一定要说58在商业上参照谁，姚劲波认为，是“阿里巴巴B2B+淘宝+百度”(分别对应58“会员收费、增值收费、点击付费广告”三种收入模式)。而Cragslist，现在“一年也打不开那个网站两回”了。
58具不具备自己的个性不是问题，58模式能否持续是个问题。从某种角度来看，58这个“神奇的网站”跟中国这个“神奇的国度”的过去30年发展模式有点像：实用主义占上风，先活下来再说;灵活，小步试错;资金密集与劳力密集推动;先污染，后治理。
不带褒贬，这就是现实的中国互联网创业。如果说58不能完全代表中国互联网创业公司，它至少代表了“鼠标+水泥”、强运营的一类互联网创业公司。
回顾58这7年经历过的路口与选择，有的是经验，有的是教训。迄今为止，58同城案例带给我们的标本意义远谈不上“成功”，而是“摸索”——这“摸索”有两个指向：既有普遍意义上的“创业”指向，也有更狭窄的“如何用互联网服务线下、并在线上建立自己商业模式”的指向。
我们来看一下。
定位摸索：做绿色、免费道路还是烧钱、收费道路?
选择：后者
2005年11月底，58同城完成了公司注册，初期58个成员，网站还没上线就拿到软银赛富500万美金投资。那时，Web2.0与UGC概念很火。姚劲波与投资人心里有的概念仅是：Cragslist做分类信息，三年就成了，我们也赶紧做一个吧!但是客观情况是：全中国有无数个姚劲波与赛富。跟几年后的团购类似，2005、2006年，呼啦起来几百上千个分类信息网站。
这种赶风扎堆、资本与创业者相互吆喝忽悠的状况，是驱动姚劲波们走向日后“重资金”路线的首要原因。姚劲波想：如果拿不到融资做到100万用户，没有生路，必死无疑。
赶集网汤浩涌也曾说：“Craigslist的成功很大程度上源于很长时间内没有竞争对手，所以它能够轻装上阵、小步慢跑，但在中国就不一样了，2005年可以说是分类信息网站的诞生元年，一出生就一二百家，不到一年就达到2000家的规模，VC也很快注意到这个市场，很像当下团购网站的气势。但当初谁敢完全免费?谁敢走非营利路线?”
此外，姚劲波一切入分类信息市场即发现，这是一个与Cragslist在美国所面临的市场完全不同的市场：中国没有在线黄页、中国垂直网站也没美国发达，这意味着可以上网发布的生活信息更多;但中国有很多服务是有专门机构与公司提供的，美国没有(比如中介就不发达)，所以58不能只做C2C，B2C有很大空间。
两条路：一条路是“小而美”、C2C，Cragslist未接受VC投资(eBay占了25%股份)，未上市;据Business Insider估计，2010年收入约1.25亿美元，员工到现在也只保持在30来人的规模;在2010年37signals的一次统计中，Craigslist成为了美国人均营收最高的网站，该数值高达333万美元，是位列第二的谷歌的3倍;市值现在约为20亿美元。
另一条路是高举高打，资本与人力消耗、冲规模、B2C，直至走到今天的电商化。
58选择第二条。
现在，58同城上C2C的比例已经不到一半了，剩下的都是B2C。5千人员工总数里，3千人是销售。
自评：
对这个路口的选择，姚劲波认为是完全正确的：“在中国，有的(美国)路其实不成立的，看起来有这条路，其实没有这条路。比如，你相信有另外一个网站会在淘宝之下活着么?以另外一种方式——低成本、免费——这种方式活着么?当我们用大规模市场与推广，把海量的用户与信息都吸过来的时候，是没有其他人生存空间的。现在我们市场份额占到50%以上，后面所有的公司份额加起来都没58大。”
业务摸索：要不要做线下收入?要不要做独立团购?
选择：先要，后放弃
先说第一个“要不要”。
从2005年底到2007年，58积累的用户量并不多(姚劲波认为这是分类服务市场缺乏教育所致)，日用户访问量只有百万。这让58在线上几乎找不到收入。
为了给投资人“交待”(可能是为了说服它们继续投资)，58决定到线下去创造收入。那时，姚劲波到日本去考察了最大的分类广告集团Recruit，看到它的纸媒收入还占他的收入一半以上，决定照它学习(后来，Recruit成为58一个小股东)，称要在中国各城市里划分出若干片区，发行1万本不同的DM杂志，刊登相应区域的分类广告信息。
58决定这么做的依据是：该线下业务与线上业务高度相关;而且，当时商家尽管有广告需求但并不认可互联网，但假若告诉他在杂志上投递广告，他的接受度会高得多。
果然，线下业务给58带来了第一笔百万级别的收入，从2007年开始做，做到2008年年中时，月收入已有200万元。线下收入占了58收入绝大部分，但投入也不小，全公司三分之二的人在做线下，这部分业务没亏也不赚。
金融危机的到来让58不得不审视线下业务必然带来的高成本。线下业务，投入与收入是线性增长关系，要继续做大就得加大投入，但危机来了，投不起了。而且，这时线上收入增势看上去还可，这让58下定决心于2008年底停掉线下业务，全力“扑”线上。好在公司收入短暂掉下来之后，又上去了。
“我记得特清楚，2009年初，我们现金流第一次‘平’了，这使得我们在2009年开始成为盈利的公司。”58高级副总裁陈小华说。
线下业务被砍后，58逼迫自己在线上改进产品、找模式。模仿阿里巴巴B2B的会员产品“网邻通”，就是从2009年开始发展起来的。
再来看关于“团购”的业务选择。
一年多以后，58又一次面临要不要做一个“新形态”业务的选择——就是新兴的团购。58决定跟，于2010年6月上线团购业务。根本的原因，姚劲波们担心：同在生活服务领域里，团购对分类信息是互补品还是替代品看不清;一旦团购蔚然成风，58既有业务会没有立足之地。
但58也没有想到后来的团购市场会发展到“变态”。
虎嗅以前报道对此曾有涉及：“(58)当时只是想占个坑，所以初期的投入并不大，但市场变化实在太快加上姚劲波自己也没太想好，更没想到美团和拉手瞬间就起来了，等58自己想砸钱做大时发现已经来不及了。”一位已经离职的58同城员工王秋(化名)回忆道。
于是58于2012年决定取消团购业务的独立性，将它缩减融合为58的一个促销平台。
自评：
对当时选择做“线下”，姚劲波认为最大的坏处就是分心了。“3/4的精力都去关心媒体。当一群没有媒体经验的人去讨论媒体，去讨论纸要涨价、要不要囤几十万元的纸的时候，我意识到这不该我们这些做互联网的人讨论的话题。这太可笑了。”好处是，通过做DM杂志，积累了一个很强大的销售团队。
对“团购”，姚劲波仍认为“该做”，但“不应该用原来(独立)的方式做，应该一开始就和我们的主营业务融合在一起。”他认为在团购业务决策上，大的方向并没有犯错误，团购业务的调整对58来说谈不上“伤筋动骨”，因为它的收入始终没能超过58收入的10%，投入人力最多时800-900人(占58 5000人员工总数15-18%)。
竞争摸索：要不要跟赶集拼烧钱?
选择：要!
到2010年结束的时候，58每日活跃用户已到400万，用户数、流量与信息发布量在分类信息领域中遥遥领先。这一年58完成了两轮融资，58团队认为下一年就该冲上市了。
当时有乐观心态的不仅仅是姚劲波，整个董事会都是这么想的。我们从58同城天使投资人蔡文胜在2011年1月12日的一条微博可以看出其中的端倪：“刚刚到软银赛富开58同城董事会，大家倡议拍照合影。哈! 做为上市敲钟的预演。”
但转眼间，58的步调被打乱。2011年的春节，姚劲波面前亮起了红灯。从大年三十起，无论是地铁、公交，还是中央一套、三套，六套，都在以每天六十多次的高密度播放58最大竞争对手赶集网的广告，告诉电视面前的观众们：“赶集网，啥都有!”这是分类信息网站第一次高密度出现在公众的视野中。
在那之前不久，赶集网宣布获得今日资本和红杉7000万美元的C轮风险投资。尽管58的C轮(6000万美元)融资先于赶集完成，但市场战是赶集网率先开打的，据58方面说，本来打算用融到的钱去做产品。流量与收入比58低很多的赶集“希望用钱来改变这个格局”。
“他们希望拿这个钱去翻盘，但他们低估了58迎战的勇气。”姚劲波说。
姚与董事会临时决定转换2011年的方向。
58用最快的速度请代言人、拍广告、投放，不计成本。两个月后，从2011年4月24日起，北京的公交车、地铁、所有热门电视节目上同时出现58同城的广告，新星杨幂是其代言人，吆喝着：“58同城，一个神奇的网站!”
姚劲波说：“我们从没想过，去做拍一段广告在电视里播这么离谱的事情。但即便这是一个错误的选择，我们也会跟着一起错下去，因为我们不想出现任何因为我们没看到、而让对方超越我们的情况，不会给竞争对手任何机会。这是一个很简单的逻辑。”
“当时投资方给我的指示很简单，就是Double-Down。华平说：‘赶集投1个亿，我们投两个亿，他们投两个亿，我们投四个亿。58市场份额是第一，你不要错过一个时代，不要犯错让对手饶过你。’我认同这个判断。”
他承认，“当时是比较浮躁的，钱都投在市场上，公司的精力50%都在市场上。如果把钱投在产品可能用户增长是1%，市场投进去增长就是100%。产品是慢慢来的，是内功，广告就是一剂猛药。”
自评：
明知“浮躁”、是“猛药”也要往里砸钱的原因，是要“保证公司安全”。姚劲波说：“我们不管公司是不是挣钱，我们只是管这个钱是不是该花的——不管是对市场还是产品的投入。我们又不是做给华尔街看的。”
事实上，姚劲波在2011年作决定与赶集重金PK时，心里不可能不打鼓。他无意中透露的话是“当时也无法证明那个钱该不该花”，正确与否只能交给时间去证明， “再过5年回望的话，也许去年在广告上的投入会是一个很正确的决定。”
58电商化是个噱头?
整个2011年，58投入重金砸广告，压制住了追兵赶集。但也“杀敌一千自损八百”。广告支出上去了用户体验下去了、市场上去了产品下去了、规模上去了管理下去了，本来想在2011年把经营踩实几脚准备上市结果迎来创业以来最大年度亏损。不到一年，市场战把2010年底融的6000万美元全花光了，58被迫在2011年第四季度又搞了D轮融资。
在2012年58同城年会上，姚劲波公开承认，58的飞速发展的确带来了“飞速发展的问题”，包括管理、企业文化、效率效益上的，“(这些方面)和58小时候相比，有些缺失”，为此，他宣布2012年一是要成为58的管理优化年，向人头要效益;二是要努力将用户在58的体验从“完美-勉强解决问题-没法解决问题-上当受骗”这个链条的后端向前推移。
接受虎嗅采访时，姚劲波否认了58同城要向电商平台转型的说法，称这是“媒体揣测”，他称，58的定位仍是“生活服务平台”而非“电商”。但转型这话可不是媒体凭空捏造出来的。2012年年初时，姚劲波接受媒体采访时，曾亲口做如此表示：58要从一个信息发布平台转型为电子商务平台。不知为何半年后又不愿沾染电商概念?
先抛开电商概念的争议，看下58事实上的做法：从部分二手产品里开始推广“在线交易”(担保支付)及“同城快递”，以保证交易在线上完成闭环，同城快递费用目前由58承担。
据58透露，现在40-50%的二手产品支持“在线交易”，但只有不到10%的二手交易用户会选择线上交易。所谓的“电商化”远未冒头。
姚劲波说，“做闭环只是为了‘用户体验’、保证用户安全。我们真心不想做交易，你知道交易多难吗?以前我们只是一个简简单单的信息平台，只要50多个产品经理就够了。现在光做支付就要有30-50人。但不做不行啊，否则最高水平的用户体验就这样了。”“做交易和我们的收入没有任何关系。”
58得补课。其实姚劲波团队在2010年底就清楚，头两年跑马圈地、不论真假质量先圈用户圈信息的玩法已用到极致，但是2011年一半精力都放在跟赶集的市场战上，对信息质量与产品体验根本无暇顾及，而且市场大战对用户体验不佳的情况是加剧恶化——因为广告战后大量用户连同大量骗子、违章广告一块涌入。这是本文开头提到的、用户对58信息质量与体验方面的抱怨越来越多。
今年，58把市场投入削减到去年一半;控制员工总人数，但在产品技术团队这一块，把团队规模翻番;不再增加销售人员，但加大销售力度。
加大销售力度、控制总人数的根本原因是——58需要养活自己，IPO之前，再没有外部资本的钱可拿来烧了。
姚劲波确认：“58上市前没有任何融资计划了”。此前，有消息称，在华平的D轮融资(5500万美元)时，投资方即要求持续亏损的58确认：这是上市前的“最后一轮”。
不管“最后一轮”是58团队的主动或被动，这都意味着58已没有退路。
怎么养活?58方面确认的收入模式包括：会员(认证服务)、增值收费(信息置顶、竞价排名)、广告(按点击付费)。姚劲波说，这是58从2009年起就已稳定下来的商业模式。现在会员收入占总收入约50%，增值收费约30%，其余的是广告收入。另外，据58同城高级副总裁陈小华透露的数字，现在58“在全国有十几万付费会员，一年平均交3000左右”，综上推算出58当前全年营业收入能到6亿元人民币。如果挤出58对媒体有可能浮夸的水份，那么58今年应该能做到4-5个亿。
这应该是国内分类信息起家网站里最大的营收。但盈利情况不明。
58要到美国资本市场上去讲一个与Cragslist相关、但又不同的成功故事，还需要时间。
创业7年的姚劲波对后来的创业者做分享如下：
一、要做好长期抗战的准备，很多创业者都是完一票，挣笔钱。现在这种心态越来越不好生存了。
二、能够早实现收入，就早实现收入。哪怕你的收入很小，你获取收入也是在探索你的产品。58从2006、2007年开始就开始探索收入。到2009年我们做了会员后，我们就看清了我们的商业模式，再往后，只不过是怎么把它实现的问题。我们对收入从来没有探索过，越早做，越积累你的经验与团队，对融资也有好处。
三、不要做非长期的产品，即便它可以在短期给你带来不错的现金流，但你牺牲的可能更多。你要能考虑清晰你要做什么。不乱做决定，我会花50%的时间来看国外的网站，国外LBS、O2O的应用我都会看。我们会做测试版本，在一个环境内，比如公司周围所有的商户、所有的员工，来测试，这样做出来的产品成功的概率就会大很多。
四、一开始就力所能及组建最好的团队。一开始我对自己的自信太多了。如果创业者一开始不能在各方面都找到最好的，至少找一个技术和产品最牛的，比如融资100万美元，找一个两个还是找得到的。
五，我不会像马云一样拿一点点股份，后面的两轮每次我自己都跟投了，我跟了挺多的，上亿人民币，所以后面两轮我都没有稀释。我会保证我是绝对的第一大股东，我能确保这个战略没有任何的偏差，完全按我的想法做。现在没有任何一个投资方占58股份超过1/4。我们团队的提议基本能成为决议。董事会有4个人我们有一半。
