脱胎于联想控股的君联资本，如今已走入第十二个年头。成立伊始，“为初创企业提供积极主动的增值服务”就成为一项投资策略，被写进了君联资本的投资方法论。

    如今，君联资本管理着总规模130亿元的基金，包括五期美元基金和两期人民币基金，第一只美元基金自2001年设立以来，目前已运转完一个周期，基金回报水平超过7倍。而其两期人民币基金都获得了社保基金的投资，保持了中国创投业第一梯队的位置。

    目前君联资本的投资清单中有170余家企业，面对这些初创企业，增值服务怎么做？近日《第一财经日报》专访了君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆。在她看来，在中国PE/VC业整体降温、蜕变的季节，做好投后管理、为已投企业进行增值服务尤为重要。

    “看看小企业怎么做”

    2001年，联想投资成立，第一个项目就是科大讯飞。这是一家以语音技术开发与应用为主营业务方向的公司，当时的联想投资时该公司成立仅一年多，十几名创业成员几乎全部是中科大刚毕业的学生，创始人刘庆峰当时还在读博士。

    2001年6月8日，就在投资签约的当晚，柳传志、朱立南就带领联想投资的项目组成员和科大讯飞年轻的创业团队进行了一次面对面的辅导交流，从下午一直聊到晚上十点。“定战略，搭班子，带队伍”正是联想最为珍贵的管理法宝。

    一个有趣的细节是，刘庆峰曾高薪外聘了一个副总裁负责销售。但当时公司还处在艰苦创业期，为了吸引人才，刘庆峰承诺给予该销售副总裁更为优厚的待遇，远高于其他同事，引发其他同事的不满。刘庆峰陷入两难，只好求助于联想投资。王建庆提出的解决方案是：将特殊问题机制化，即制定相应的高管管理制度，规定销售副总裁可以怎样、不可以怎样。待遇问题机制化后，公司内部再无异议。

    “那时君联资本刚开始做投资，我们迫切地想要看看那些中小企业是如何运作的。加之早年投的项目比较少，因此几乎每个人都是抱着极大的热情为企业做增值服务。柳总（柳传志）、朱总（朱立南）也时常亲自出马。”王建庆说。

    科大讯飞是典型的技术型创业公司，2004年才开始盈利，2008年5月在深交所中小板挂牌。就在科大讯飞上市庆祝酒会上，刘庆峰还请求王建庆帮忙再梳理一下企业文化，称“不想让团队因为上市完成就心浮气躁”。

    首单投资，联想投资初试如何为初创期企业做增值，而科大讯飞也为其创造了第一只基金整体近3倍的回报。

    在食品品牌供应商纽瑞滋CEO刘宁看来，君联资本的增值服务是“帮忙不添乱”、“务实不务虚”的，实实在在地帮助企业少走了很多弯路。

    今年1月，君联资本投资了纽瑞滋。就在上个月，君联资本纽瑞滋项目团队的三位成员还用了一个月时间，飞赴浙江、四川、陕西等地，调研纽瑞滋下游行业的经销商，并写成一份详细程度并不亚于投资前行业尽职调查的市场报告。这让刘宁颇为感动，“作为投资人，他们不是简单地盯着我们的报表要增长，或者只是在董事会里拍脑袋，而是通过自己的调研和分析来帮我们寻找更好发展的可能。”

    系统化投后管理

    君联资本总裁朱立南曾这样总结联想的投资风格：既不采取给了钱就放任自流的被动模式，又要掌握好在多大程度上介入到被投公司的分寸。

    “这个分寸的确不好把握。”王建庆说，投资人再积极主动，也不能够越俎代庖。“因为最懂行业、最懂自己企业的一定是创业者本身，投资人的经验和方法只能通过被投企业的内因来起作用。”

    事实上，随着投资项目的增多，君联资本已经建立起一套系统化的投后管理体系：由君联合伙人所出任的项目董事担任该项目投后管理责任人，责任董事带领项目小组讨论制定对项目的增值服务策略；项目经理进行日常跟踪，是增值服务的牵头人；王建庆所在的内部专家顾问团队作为君联内部资源平台，应项目需求提供财务、法务和管理上的支持等。

    目前君联的专家顾问团共有八名成员，包括首席法律顾问欧阳浩、首席财务顾问杨琳等，他们都有近15年的企业实战经验，即使在整个PE业，也是不可多得的“增值服务专家”。