网站导航瑞银大裁员
据《华尔街日报》报道，为应对更为严格的监管及不佳的经济形势，瑞士银行(UBS AG)近期推出了一整套投资银行改革计划。瑞银决定，几乎完全从固定收益业务中退出，并裁减在伦敦和美国的上千个工作岗位。
瑞士银行10月30日证实，从现在到2015年的3年时间里，该行将在全球范围内裁减约10,000个工作岗位，这占到瑞银目前员工总数的约15%;其中多数裁员将在投资银行部门进行。《金融时报》报道称，“瑞士资产规模最大的银行发起了金融危机以来投行领域最大的重组。”
至2015年，通过减少人员开支及其他节流措施(裁员是最为主要的节流措施)，瑞银预计每年节省约54亿瑞士法郎(约合57.8亿美元)，超过其2011年设定的年度目标：节约20亿瑞士法郎。上述计划将在三年内实施，产生总共约33亿瑞士法郎的重组成本。
缩小投资银行业务规模的相关计划支出已经使得瑞银在第三季度陷入亏损。该行第三季度净亏损22亿瑞士法郎，而2011年同期该行利润为10.2亿瑞士法郎。亏损额中包括31亿法郎的商誉减记，以及约10亿法郎的信贷损失;若除去这些费用，瑞银第三季度调整之后的利润为14亿瑞士法郎。
瑞银裁减投行业务的举措在资本市场反应热烈。在瑞银宣布投行部门裁员的消息后一周内，其股价上涨了约18%。
瑞士银行董事长埃克塞尔·韦伯(Axel Weber)表示，此次重组代表了对投资银行“传统”功能的回归。接下来，瑞银投行部门将会把业务聚焦于其传统优势方面，包括咨询、研究工作、股市、外汇及贵金属等。因监管及市场发展变动而在经济上不再合算的业务线将会逐步收缩，这主要是在固定收益业务方面。同时韦伯也承认，此次重组也将引导投行在财富与资产管理方面发挥支撑作用。
从重组之后的新投行结构中可以明显看出，瑞银投行部门拥有两项核心职能：一项主要是服务于企业客户，另一项主要是为瑞银的财富管理业务提供支持。后者将占到投行部门风险权重资产的85%。
金融危机使得监管变得更加严格。市场低迷，在这种情况下瑞银选择调整业务重心是可以理解的，但在其定义的新核心业务财富管理方面，瑞银依然面临诸多挑战。针对此种质疑，韦伯表示，瑞银不仅在财富管理业务方面全球范围内可圈可点，其在瑞士的零售业务规模也相当可观。“除了投行业务之外，许多银行没有强健的双腿可供站立，”韦伯表示，“对于其他银行来说，(重组投行业务)或许并非最佳战略，但很明显这对我们非常合适。”
韦伯还表示，瑞银曾经考虑过一个更为激进的选项：关闭该行的投行部门。“我们没有采取这个极端措施，因为我们坚信，为客户提供最好的服务，我们确实需要一家投行。”
瑞士银行首席执行官塞尔吉奥·埃尔默蒂(Sergio Ermotti)表示，此项改革计划在2012年夏季就已做出。此时瑞银对全球经济走势疲软的预期更加明确，也更清楚监管当局对银行资本充足率有了更加严格的要求。早在一年前，做出该项计划的基础就已经奠定：埃尔默蒂告诉投资者，瑞银将把业务聚焦于财富管理、企业及零售业务上;投资银行业务将被压缩。
反思模式
瑞银并非唯一一家削减投行业务的银行。日本野村证券(Nomura)也计划裁减其在欧洲投行业务方面的岗位，该裁员计划还包括野村证券的欧洲现金股票业务岗位，被压缩的岗位合计有数百个之多。
据咨询顾问及招聘专家预计，欧洲投行将在未来数年内至少削减五分之一的人力成本，裁员数万人。更为严格的监管和疲软的经济正在促使欧洲投行们反思自己的商业模式。在金融危机过去五年后，投行业仍在试图解决其声名狼藉的低效率问题。
毕马威(KPMG)合伙人阿德里安·哈肯(AdrianHarkin)表示，“之前很多交易业务是围绕着利润最大化来构建的，成本管理往往没那么重要。看看金融危机后投行们的言行，削减的成本大致是成本基础的10%;但市场估计认为，成本削减的幅度至少得达到这个数字的两倍，(投行)才能重新获得竞争力。”
普华永道(PwC)合伙人乔恩·特里(JonTerry)表示，“我们将看到危机之前的过度扩张到现在有了一个大逆转。陷入困境的银行倾向于采取更为激进的‘大爆炸式’措施。言下之意，对于投行来说，其需要将注意力聚焦到其能够挣钱的领域上。”
在并购及资本市场咨询领域，多数银行预计将会保留其专业技能，但会雇佣更加年轻、薪酬要求更低的从业者;高涨的资本费用并未对该领域造成太大的影响，但疲软的经济和悲观的市场情绪使其受到冲击。
特里表示，“大家将会看到一些人才流失：高薪的银行从业者会离开，而薪酬较低的从业者会接替他们的职位。这样一来，在特定领域的商业模式将得以继续运转。”
银行正在更改路线，它们得要找到办法，以提升其处于历史低位的回报率。哈肯表示，“投资银行走上了其他行业多年前选择的路线：在非前台业务方面，向效用模式转型。”
在投资银行业，员工成本最高会占到所有成本的70%，远高于零售银行。零售银行在二十年前就开始削减成本。
特里表示，“对投资银行而言，有两种方法来削减其较高的薪酬成本：一是裁员，二是雇佣薪酬更低的从业者来接替他们的工作。”
“干这行得靠人力资本，”埃尔默蒂说，“想要削减开支，主要就是裁员。”
精品投行受关注
为防范金融风险，法律环境一定程度上加强了对大型投行的限制。一部分投行从业人员离开大型投行，转而投入精品投行行业。
与某些大银行的高利润业务陷入困境相比，精品投行的努力正在产生成果。这表明，事实上有公司愿意为老派的独立建议付费：这正是精品投行的工作重点。精品投行获得了不少的市场份额，并且以创纪录的速度吸纳人才。
专注化工与材料领域的精品投行韦伦氏集团(Valence Group)创始合作人柯克·麦金托什(Kirk McIntosh)在接受采访时表示，精品投行模式中的独立意见是客户最为看中的。相较而言，大银行通常的“一站式”服务模式可能导致严重的利益冲突，原因在于“各业务板块对一宗交易有不同的观点。”
华兴资本董事长包凡在接受采访时表示，虽然限制商业银行与投资银行混业经营的《格拉斯-斯蒂格斯法案》不可能恢复，但现在的《多德弗兰克法案》已经“朝着那个方向在走”，限制大银行利用自有资本进行投机性的行为。
包凡表示，“当代投行的发展模式已经很难维系……因为(投行)资金成本的优势几乎都没有了。”他认为，投行回到原来以服务为先，靠人力资源取胜的趋势相当明显。“以人为本的投行模式资产回报率相当高。”
与雇员人数众多的大型投行相比，精品投行规模较小，专注某些特定领域，为用户提供并购和重组交易方面的建议，其从业者力求避免一切潜在利益冲突。虽然人数不多，但在各种重大收购中，精品投行所扮演的角色越发重要。麦金托什表示，在美国公开市场收购中，常常可见大型投行与精品投行同在，这已经不再稀奇。大型投行负责提供“品牌效应”，后者提供“独立意见”。
投行从业者表示，过去几年中动摇了投资银行业的不稳定因素为独立公司创造了“美好时光”。这些精品投行的高管们与关键客户之间通常已经建立了长达数十年间的关系。
在2006、2007年，华尔街的裂痕刚刚开始显现之时，资深银行家佩雷拉(Perella)，肯·莫里斯(Ken Moelis)及布莱尔·埃弗隆(Blair Effron)发起创立了一家独立公司。他们此前在瑞银供职。在此之前，罗伯特·格林希尔(Robert Greenhill)创建了格林希尔(Greenhill &Co)，罗杰·阿尔特曼(Roger Altman)创建了Evercore，布鲁斯·瓦瑟斯坦(Bruce Wasserstain)创建了拉扎德(Lazard)。这些都是人们耳熟能详的精品投行。
存续期多久?
在过去150年之中，一系列精品投行如雨后春笋般涌现出来，包括Donaldson Lufkin & Jenrette, 基德尔皮博迪(KidderPeabody)， 迪伦里德(Dillon Read)， 布朗兄弟哈里曼(Brown Brothers Harriman)以及汉博奎斯特(Hambrecht & Quist). 随着时间流逝，以上这些投行中除一家外，其余都将自己出售给了更大型的机构，以满足自身不断增长的资本需求及勃勃雄心。其中有很多投行最终消失了，至少名义上如此。
对精品投行业能否保持长期的繁荣，人们看法不一。投行业依靠并购费用生存，但并购费用出了名的不稳定。那些从大生意中挣到钱的精品投行也常常遭遇到无钱可赚的“旱季”。以Evercore为例，在2009年上半年，其一共为775亿美元的交易提供咨询服务，但仅辉瑞(Pfizer)收购惠氏(Wyeth)一项交易，交易额就达到了681亿美元。
精品投行能否在竞争中保持其独立性，并避免陷入其前辈们所遇到过的困境?这在很大程度上取决于精品投行创建者的目标，以及是否有充足的需求来支撑数量不断增长的精品投行。这些精品投行仅提供咨询服务，不提供大银行通常有的花哨服务。
莫里斯表示，“我试图不拿自己的公司与别的精品投行相比较，因为我认为我们之间并非是一种你死我活的竞争关系。市场空间还很大。”
精品投行已经开始分散进入不同的领域：有些以《财富》500强企业为目标，另一些则关注规模更小的企业，还有一些关注特定的行业。无论如何划分市场，精品投行数量的增多都为其试图做出影响的努力增加了难度。对于那些希望长久生存下来的精品投行来说，不断成长至关重要。
事实上，这里有个难题：精品投行希望能在扩展自身业务的同时，又给人以小巧、以客户为导向的感觉：重新回到一个冲突很小，且商业模式不被官僚主义主导的时代。华尔街几家最大银行的高管表示，精品投行的这种想法很幼稚：既不愿投入自有资本以吸引客户，同时还想保持小巧、独立和强大有力。“我们也很想做成一种生意：既在巨额交易和资本募集方面担任首席咨询师，又不用从自己资产负债表中掏出一个子儿，”一位大型投行的高管表示，“唯一的问题是，这种交易压根不存在。”
除非精品投行将业务扩展到其他领域，否则精品银行家们的浪漫想法很难转化为实质性的增长。SagentPartners的创始人哈尔·里奇(Hal Ritch)表示，“在我整整34年的职业生涯中，并购业务总是周期性的。我想，在我离世后的很长一段时间里也将会是这样。因此，经营活动的多样化值得考虑。”
尽管在简单的咨询模式与大型投行模式之间有很多扩张机会，但没有任何两家精品投行选择了相同的成长路径，而且几近每条成长路线上都存在冲突。Centerview创始人罗伯特·普鲁赞(Robert Pruzan)表示，“我觉得既要发展得超过一定规模，又要不破坏精品模式，这很难。要么是因为雇佣了不那么有效率的人，要么是进入附加值较低的产品线。”
对于精品投行，最简单的附加扩展是提供其它种类的建议，例如在重组方面：这些业务可以抵消并购活动减少造成的影响。但除此之外，扩张的主张就复杂得多了。
