王兴，一个颇具争议的连续创业者，他做的校内网由于不擅长融资而资金濒临断裂，被人人网收购。第一个火起来的堪称中国版微博的饭否网因为把握不好尺度，被有关部封杀才有后来居上的新浪微博。美团网在团购最火爆的时间点里，长期游走于前三之外，大量员工陆续离职期间，关于美团保守低效的吐槽时不时发生。

    纵观王兴创办的项目，从校内网的UI全抄FB，饭否对推特的抄袭，美团对Groupon的模仿，一直延续跟风的策略，从来没有做创新。在一开始创业的时候，王兴每天负责浏览上千个网页，去评估什么样的项目靠谱，同时团队按照王兴选择的方向进行项目开发。他们的项目很难说得上什么理想和情怀，因为一看项目不对头就马上撤掉，所谓的坚持，所谓的改变，所谓的迎难而上，都比不上这个项目没用户。就说颇为悲情的饭否网，也只是一开始试着玩儿，后来积累慢慢用户，有点火起来了。那个时候，王兴团队马上放掉目前主力运营的海内网，本质来说，海内网算是升级版校内网。饭否网的火爆纯属偶然，换一个创业团队，要么潜心只做饭否，去研究把握尺度，要么就会直接关停，服务器成本的浪费，虽然没有多少银两，也不是任何一个创业团队希望看见的。

    如果说这是执行力强的表现，换99%以上的创业者采用这个模式，一定必死无疑。项目快速试错，迭代改进固然没错，但那只是针对同一个项目，应对不同的市场变化做出的具体改进和迭代，而快速试错放在一个项目又一个项目的转换，甚至做一下看看再说，显然不符合初创团队精益运营，这样的创业模式，看起来更像是一种挥金如土浪费时间的败家玩法。一个抄袭自国外的项目，即使已经被证明的成功商业模式，往往面临着本地化的问题，本质上来说，少有直接抄袭外国项目，一丝不改而成就成功的，期间项目经历的克服困难，理解市场，突围而出，到迎来最后的成功，是一个项目从0到1必经的成长过程，直到最后，这种抄袭本身就是不断颠覆自己，造就辉煌，而王兴团队显然对此并不热衷。所以在校内网一片形势大好却缺乏资金，团队内讧，卖给人人网的结果也毫不意外。

    创业到了这一点，有资格这么任性的原因，大概还因为王兴是个富二代。

    这不是一个普通创业者的励志故事，也绝对不是一个富二代成功逆袭上位，突围而出的攻坚故事。今天的美团网也许规模庞大，近千亿销售额，也难以说得上是成功的模式，事实上，剩下来的团购里边，不管是美团还是大众点评，都在摸索团购的转型方向。

    保守，快速学习，这是在阅读有关王兴的书“一胜九败”，笔者最大的感觉，如果冷静下来看，王兴这类型的富二代创业者若是有一大堆，那绝对不会是一件好事。

    因为整个历程里边，做得好的校内网，玩不过有钱的人人网，打下先发的饭否网，成就了后来居上的新浪微博，在团购的巅峰时期，压过美团风头的是一波海归，连续创业者，CEO，似乎用任何评价去形容美团团队，都有失偏颇，千团之后只有美团，谁也无法否认他们打了一场堪称教科书级别的漂亮战。

    在整个创业的过程中，王星往往是看得准做得好的那一个，而后来往往是被财大气粗的土豪逆袭，结果上来说王兴团队并没有承载起一个草根逆袭的故事，美团的成功得益于对手的出错，即便在最喧嚣的年代，慢就是灭亡的论调中，美团做自己该做的，执着，激情四射的标签难以在这个团队的身上看到，却又偏偏时不时地闪现。如果不是当时遭遇资本市场的冬天，排名前三的团购站有一家完成上市，今天王兴团队在做的就是另外一个项目了。

    美团今天的胜利，事实上是取决于持续的学习，精准的判断，还有熬，把对手熬死，成为剩下的那一个，仔细思考，大量的外国项目，为什么王兴每每踩中要点，抄得对，为什么一样是资金缺乏，却没有重蹈校内网的覆辙。比美团网有钱的人多得多，而为什么他能熬到最后，笑到最后?

    笔者认为，其中有许多值得O2O创业者思考和借鉴之处，甚至可以管中窥豹，拿捏得住美团到家的逻辑，事实上，一直奉行精益战略的美团，本地商家服务连接用户这件事上有着独一无二的理解，而且以美团网在生活服务领域的交易规模，在众多互联网公司里边，极有可能成为一个生态级O2O到家平台。

    猫眼电影不是偶然，团购时期的招数，其实也是美团的DNA

    时间回到2010年，那个团购初起的时代，到处都是关于团购的新闻，电视上，地铁里到处都是团购的广告，葛优为拉手代言，广州公交车车身上刷着窝窝团的宣传，主打高品质的团购的24券频频曝光。不只是后来者，百度、腾讯、人人，淘宝网，各大公司陆续推出团购网站。在这个背景下，甚至孕育出一大波团购导航，而团800就是其中的佼佼者。

    在非常短的时间里，整个市场快速地培养出消费者的团购习惯，如果没有用过团购，都不好意思说自己玩过互联网，甚至会被同事冠上冤大头，傻帽的标签。各家团购的打法也各不相同，有主打电影的团购如满座网，有主打邮购的聚划算，有主打广州本地化的窝窝团，有主打高毛利自建物流的拉手网。

    回归到本质，整个团购行业的趋势在向着两个方向走，一方面，是Groupon的高毛利模式，这个模式显然更加重视品控，代表是拉手网，自建物流，邮购，餐饮类是拉手网早期的重要策略，另外一方面，是结合中国特色，主打低毛利，高频次的模式，这个方向的标签SKU就是KTV，代表是美团网，边缘城市开展邮购培养用户习惯，普及美团团购，主要城市以票务，KTV这些低毛利SKU作为切入点打开市场。

    对地面商家来说，品牌没有用，最重要的是订单

    当时一个有趣的场景就是，拉手网大规模投放广告，使得品牌快速在全国范围内铺开，美团网的团队去谈商家的时候。往往能够在电梯里边看到拉手网的广告，而商家每天要都要接待十几波各种团购。不可能每一家都谈合作。自然会倾斜资源。最早拿下商家，就意味着占据先机。

    拉手网庞大的地面销售队伍，加上铺天盖地的广告，相对美团网的业务员来说，想要和拉手网竞争同一个商家，无论是难度还是业务员的士气都处于下风，王兴为此还专门跑去找阿里巴巴取经，得到的一个答案就是，对商家来说，品牌没有用，最重要的是订单。

    有了这个答案，美团网开始了一场关于成本效益的扩张，笔者认为在这个时期，对美团来说就是如何低成本获取活跃用户数，有人就意味着有订单，意味着能够往后延伸，拿下商家，在这个层面，美团网和拉手网是平等的，消费级领域中，电影票和KTV都是低毛利，高频次产品，许多团购站只是将其作为互补，而非主流，当邮购这种高毛利的模式被验证可行之后，这两个产品几乎没有人去做。

    就在一众团购热火朝天地围绕着优质商家转的时候，美团网开始了一场农村包围城市，边缘品类主力运营的策略，你们打城，我就打镇，你们来镇，我再扑杀回去，打城。你们用高大上的办公室，我们就在你看不见的地方落脚，不只是不打广告，运营成本也要做到极致。由于错位竞争，没人争夺，这让美团网不需要维持庞大的销售队伍，也不需要为了招商而找个漂亮的门面，运营成本和营销成本节省了一大截。这使得在资金并不算充裕的他们，凭借着低毛利，甚至每张电影票亏损一块钱的模式，快速获取了大量的用户，又以用户为基础，获得商家的合作，事实上，笔者在调查一众团购，美团网也许不是前五，在商家中的结算账期是有口碑。

    一边是通过大量烧钱获取用户，通过大量的品牌公关，来塑造形象，进而绑定商家合作，一边则是通过精益运营将中间节省的成本用于刺激活跃消费者人数的增长。为商家创造价值，同时从商家层面考虑，尽快缩短结账周期，进行一系列终端改进。双方都能为商家带来订单，而两种策略孰优孰劣自然一看便知，在商家的感知中，也许一开始更喜欢和拉手网合作，声势浩大，铺天盖地的广告让人不用担心自己的账款不见，做美团网本着做着反正不吃亏的态度，往下由于结算和订单量的增多，两家的区别就对比出来了。订单，用户，流程，拉手网即使想在这些层面多做功夫，恐怕也没有多少钱可以运作了。

    再看看美团今天明确执行的T战略，代表者的猫眼电影，其发展历程和美团当初执行的策略如出一辙，第一个做电影票的有豆瓣，份额最大的也是豆瓣，猫眼电影从业务到硬件，包括推广策略，在前期全部跟着豆瓣走。打印电影票，他们是去影院看豆瓣的机器下边的机器供应商，然后顺藤摸瓜摸过去的。而有意思的是，猫眼电影起初并没有获得大力支持，从出成绩到最后确定为集团战略，美团从头走了一遍流程，一轮又一轮讨论，最终也一样是通过业绩来决定其为作为一个独立运营的项目，反观作为带头者的豆瓣电影，则是主动出售业务，退出这一块市场，完全变成一个影评之地，让猫眼电影趁着空挡，进一步加快扩张的步伐，这和美团的历程何其相似。

    笔者认为，执行T战略可以有很多可切入业务，为什么是猫眼电影?本质上来说，当时市场上已经有豆瓣电影这种前车之鉴，模式被证明可行，相关的流程和环节，美团网都可以直接借鉴抄袭，同时由于团购影票，美团网在电影院的资源是有积累的，做猫眼电影有着先天的资源优势，不需要从零开始进行大规模建设，需要解决的仅仅是技术上，流程上的对接问题，显然猫眼电影是一个颇为保险的切入点。正是美团的不冒险DNA和精益运营气质决定，美团上门目前并没有独立成一个业务模块，而是作为团购的一种服务的互补，而美团也不直接介入，只是采取直接接入第三方到家服务的方式开放平台，甚至作为餐饮O2O代表的美团外卖也并没有归入美团上门，从过往的经历来看，就不难理解美团采取的策略了，不冒险，不做第一个，还没看明白的时候，坚决不会进入，如果业务数据可观，接下来美团分拆，上门独立成为美团到家，成为一个和美团网独立的模块，倾尽资源推广，也丝毫不用意外，按照结果推进，不试错一直就是美团的运营风格。

    美团上门只是一次试水，保守风格和保险策略是潜规则，T战略和上门有本质区别

    继猫眼电影之后，美团陆续推出了美团外卖，美团酒店，基于本地生活服务地面团队的优势，商家资源，地面推广，用户覆盖做的极其到位，美团网新推出的这些业务交出了一份漂亮的成绩表。其中美团外卖，更是开辟了一项O2O上门的新业务。

    在T战略的框架下，美团网精益的地面推广优势得以释放，作为代表的就是美团外卖，它并非是一项从0到1构建的业务，团购做的本地服务里边，餐饮占据半壁江山，加上外卖与团购强调的性价比不同，更为注重的是用户最后一公里的体验，而一些餐饮自身就有外卖业务，也就是说，在商家的资源上，美团外卖和美团美食是有重合度，但不会冲突的不同渠道不同模式的业务，推出美团外卖等于是基于原先固有投入成本上的一次增量，也只需在系统的后台稍微添加数据接入接口即可。这正如同美团电影票和猫眼电影强调的观影场景是不同的，前者的优势在团体购票和价格优惠上，而后者则是在用户体验和订位上。换句话说，要是你的女朋友想看电影，总不能因为没团购而不看，这个点儿，就是想尽办法快速抢到好位置的电影票，什么价格都已经不重要了，说不定能打动女友，进入下文。

    笔者一直认为美团外卖和饿了么虽然都是在做餐饮O2O，都是在做外卖，但是双方是有本质的区别的，无论是用户群体还是双方运作项目的策略，美团外卖并非是大胆地围绕校园市场和白领市场扩展的新建业务，它只是在服务于已有的用户和商家，把服务和用户连接起来，只要有商圈的地方，就有美团，确保用户的一体化生活服务消费体验，而饿了么则是只要有目标用户的地方，就有饿了么。美团外卖是一种运营上的增量。在战略层面而言，并不是美团网切入O2O的信号。

    同时，也许对于各个电商巨头来说，O2O是一个巨大的风口，作为创始人的王兴自然也能看到这个机会，却不一定会做，即使做，却一定不会倾尽资源去培植某一项业务，整个美团到家的运营逻辑里边，到处都充满了保守的味道，接入服务的服务提供方自然不必担心自身业务被蚕食和复制，因为美团的DNA里边和到家这种被转嫁了风险的项目犯冲，你怕被抢了蛋糕，其实人家压根还怕这块蛋糕太油腻，也许没有营养。T战略的另外一个角度，其实还有分摊风险，把握机会，不把鸡蛋放在一个篮子里的考量，怕和拓展业务，增量市场这些宏远的长期目标毫无关系。短期数据如果不如意，任何一个小T业务都会快速结束的。

    市面上现在流传出的许多并购传闻，基于美团的T战略，难免的美团被推上风口浪尖，只是从业务层面上看似互补的一些业务，实际背后是两套不同的运营逻辑，在服务市场没有进入零和博弈阶段，谈到合并都太遥远，至于是不是有超越公司层面，源自于资本方面的考量，这首先要建立在两大业务的投资方都能获取好处，而一旦合并，已经有大量现金流的美团，其自身的精益优势将被合并而来的业务摧毁，在市场规模上，这些外部项目诸如点评，和美团的用户重合度极高，对市场规模第一的美团而言，规模不会出现任何增量。这笔买卖对美团网的投资方，怎么看都不像是一笔划算的买卖。即使是资本层面的诉求，双方合作合并的前提，必须是共赢的。

    美团上门的O2O具体有什么不同?

    首先，在接入服务方面，是采取入驻审批的制度，首批入驻的商家有赶集易洗车，嘟嘟美甲，e家洁等，业务涵盖上门美业，上门家政，上门洗车，都是一些明星项目，一些标准化的产品，在美团APP的底部点开上门，界面呈现四个规整的模块，去分别摆放这些业务，恐怕很长时间内这四个模块都不会有变动，申请是持续开放申请的，但第二批商家入驻的时间仍然是个问号，而即便市面上有大力推广的玩家，以美团网过往的策略，也不会是第一个吃螃蟹的人。

    其次，由于上门业务在形成规模之前，离散的需求，和碎片化的市场，决定了这些业务在前期会投入较大的运营成本，而且在拓展业务方面，恐怕是一个长时间事件，美团网直接介入的可能性较低，而作为依靠第三方打通上门业务的美团上门，其规模也受到合作伙伴发展的瓶颈限制，注定不如那些本就做着自营到家的平台。即便是北上广深，美团提供的服务也并不完善。

    最后，或者对别的平台而言，申请服务接入的第三方，除了需要担心自身数据被窃取，甚至平台背后投资的到家业务会借此发展自身业务，申请入驻美团恐怕还需要不少耐心，其背后，将会是美团团队对整个业务的思考，甚至一段漫长的等待后，服务提供方会得到拒绝的答复。美团追求的精益运营策略，会让他们以自身骨干为重要的考量。只把美团上门看成是导流的项目，估计难以达到目的。

    笔者认为，做本地生活服务的美团网，与以地点为单位的O2O业务有不少重合的地方，但这样的重合是有前置因素的。美团网面向的商家，是以商圈为单位聚集的，采用的是用户到店消费模式，而目前的O2O则是服务到消费者的最后一公里，两者运营成本，定价逻辑，服务形态都有所区别。

    笔者认为美团网的流量，归属于生活服务领域，不等于O2O上门流量。美团网做的是商圈消费，基于商圈同质化中小商家较多，同时这部分商家未形成自己的品牌号召力，对互联网导流存在需求，在上门这一块一片空白，可能是一种增量，也可能毫不相干。商圈消费与O2O服务上门的交集的部分在于，以商圈为中心，辐射向周边三公里的住户圈，由商圈商家向周边住户直接提供服务，也即是基于地点的服务。只有对这些地段住住户有深度理解，并建立在商圈的基础上寻找相应的服务提供方，O2O服务提供方才能够契合美团上门，促进自身业务的发展，在这种逻辑下，接入美团业务的C2C服务平台，即做好服务双方之间的对接模式会得到长足发展，而美团上门的想象空间，可能是基于消费数据层面的思考。前期采取的精益运营，加上团购是去商家利润的模式，除了极个别的业务员怂恿，商家刷单的意愿和可能性较低，美团消费数据的数量和质量，可能是电商玩家里边最好的。