在后者3月末提交的首次公开发行股票招股说明书（申报稿）中指出：公司在家装行业面临的竞争对手包括以业之峰、龙发为代表的全国性家装公司；以苏州红蚂蚁、杭州九鼎、武汉嘉禾为代表的区域性家装公司；还有以居然之家等家居卖场为代表的间接竞争对手。

　　居泰隆的名字并没有出现在这份竞争者名单中，虽然在外人看来他们干的其实都是一样的事情，就是所谓的“交钥匙工程”：用户交出一套毛坯房，拿回来的则是万事俱备的“家”。像居泰隆或东易日盛这样的公司，提供从家装设计、装修施工以及家居搭配、内饰搭配在内的一条龙服务，“找到客户，解决他们与家装家居相关的所有问题”。

　　上市路上的东易日盛缘何没有看到居泰隆？

　　据其投资人介绍，从2006年迄今的6年时间内居泰隆的营收增长了30倍。何况无论营收还是规模，居泰隆都并不逊色。与东易日盛2011年度超过13个亿的销售收入相比，居泰隆截至2011年底的销售收入为10亿元。东易日盛在全国30个城市设立了分公司、在另外71个城市有65家特许加盟机构；而居泰隆的相关数据是在全国13个省市有20家分/子公司、70余家服务门店。

　　找模式：“瞄准60%人群的生意”

　　有时候竞争依然是不请自来。

　　“有一年进一个城市，我们发现很多同行都已经在那里了。”居泰隆一位高管说，当时公司内部有非常多的争论：一方面大家都看中这个城市，说明这里还是很有机会；但另一方面也意味着竞争激烈。然而在考虑、观望了一段时间后，居泰隆还是决定进军这个城市。

　　理由是目标客户不一样。“居泰隆的目标消费者，是中国整体居家装饰市场中间那60%的人群。”王中一说，剔除了要求定制化服务的极高端人群以及没能力装修，或对价格极端敏感的人群。相对于中高端的“名义定位”，居泰隆服务的目标客户其实是这个社会中“最大量的”普通家庭。

　　这一点从其定价中可见一斑，居泰隆每个订单的平均价格在7万元左右，家装设计、装修施工、家具装饰等都已包含在内。这个不可思议的价格背后，是居泰隆的一系列的“节省”措施：首先是整体成本节省15%-20%；其次基础装修的成本能节省30%-40%；再次家具装饰产品能比市场价便宜20%左右。

　　原因似乎很简单。“居泰隆提供的是全案设计。”王中一解释说，按照客户满意的效果进行实体装修能有效避免施工过程中的重复拆装。按照相关部门的统计，仅重复拆装一项全国去年一年的浪费金额就接近2000亿元。通过居泰隆自主设计的软件，客户可以看到家装的立体效果。

　　在基础装修环节，传统装修模式是在施工队基础上再收取30%-40%的取费（工程安装直接费用之外的费用，比如定额人工费、材料费、机械费等等），居泰隆则在核算清工、辅料之外仅收取8%-10%的管理费；而其集团化的采购模式比个体采购在原材料成本上就有5到8个点的优势。

　　家居饰品也由居泰隆直接向厂家采购，采用“门对门”的服务模式，中间环节的缩短使得最终购买成本可以下降20%左右。一个案例是一套4000元的定制衣柜，其中场地费用就占到1600元左右；居泰隆的家居采用“在线+图片+实物”相结合的展示模式，只有很小一部分实物用于展出，“占地展示费用仅占到5%-10%左右”。

　　现实永远比说起来难，比如仅就基础装修而言，如何确保工期以及质量就是个问题。王中一坦言，居泰隆在一个很小的问题上曾经就栽过跟头，“该选择什么定位的家居产品”？这涉及到市场接受度问题：家居产品就像时装一样也有“流行元素”；为此居泰隆内部设立了专门的买手队伍。

　　这还不包括对供应商资源的整合能力的要求。仅家具商品而言，居泰隆的平台上就汇聚了200多个品牌、2万余种商品。此外还有采购成本、生产周期、物流配送以及如何监控等具体问题，“谁愿意今天收个凳子、明天收桌子的？”据王中一介绍，在居泰隆的后台上可实时查询到商品下单、物流配送等具体信息。

　　找利润：“再造流水线”

　　是肯德基。所有人在经过简单培训后都会炸鸡翅：规范化、流程化降低了对人的要求，同时又能提高人均效率。

　　居泰隆内部也如此，“相对于传统装修模式中1对1的模式，居泰隆的每个客户都有一个8人团队为其服务”：市场人员只负责把客户带到门店，客户经理则专职于把潜在需求转化为订单，设计部的工作则是把付了订金的客户变成最终用户。

　　不同工作岗位上的人只要达成自己的工作目标即可，据了解居泰隆上述几个工作岗位的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标法）分别是，市场人员每月带12个客户到门店、客户经理保证10个到店客户中达成至少2.5个订单，而设计部门则要实现10个付了订金的客户至少有8.5个转单。实际效果显然超出预期，市场人员每月带到门店的客户平均在13-15个，客户经理的订单达成率则在28%左右，设计部的转单率目前则在92%左右。

　　“每个人在居泰隆都像是一条生产线。”王中一说，“加人”就是居泰隆实现增长的主要路径之一：或者在地域上增加覆盖同时增加“生产线”，或者是在一个门店里增加人员数量。据其透露，居泰隆明年的应收预期在16亿元左右。

　　以7万元的定价，居泰隆还能有钱赚么？

　　据接近居泰隆的人士透露，这家公司的净利润达到或超过行业平均，这个数据“超过了投资人的想象”。因为据中国建筑装饰协会与中国指数研究院发布的《2011年中国家居产业百强企业研究报告》，2010年这个行业百强企业的毛利率为18.33%、净利润则为6.06%。

　　“行业的发展不会是通过价格竞争而获得，一定是通过精细化管理、通过内部提高效率、降低成本来实现的。”王中一认为这是所有行业的共同规律。沃尔玛（Wal-Mart Store， Inc。 NYSE：WMT）于是成了居泰隆最合适的学习对象，前者同样是以给消费者提供物廉价美的商品为己任，而沃尔玛对流程的再造、对IT系统的倚重以及率先引入B2C概念，也成了居泰隆发展路径的一部分。

　　同样据上述知情人士透露，居泰隆去年每个员工月均为公司创造的价值为4.8万元，而今年的目标则是5.3万元每人每月。这个数据远远高于8000万到10000万元的行业水平。“这是规范化、流程化的结果。”这次王中一的学习对象

　　找增长：“有控制地增长”

　　以居泰隆去年10个亿的收入、每单平均7万的金额，“其实也就10000来个单”。

　　居泰隆总裁王中一指出，这是有控制增长的结果。这一点也得到了其投资人的确认：居泰隆这几年每年的门店增长数量都低于预期，“另一方面每年的销售收入都达到了预期”。这意味着其单店增长超过了预期。

　　早在2006年，当年居泰隆正在融资、浩然资本也刚刚接触到这家公司。“我们在投资前访问过居泰隆在全国的几十家加盟店，发现增长已经非常快了。”王泓清说，但与王中一商量之后，居泰隆决定放弃加盟制而专做直营店。

　　当时的考虑不仅仅是加盟制在财务上很难控制，更大的问题是：真的有足够的消费者愿意把自己与居泰隆捆绑，既向他们购买设计服务，又购买硬装服务以及家居产品？居泰隆是否有能力复制、推广这种模式？彼时居泰隆直接面临的一个问题，就是上哪里找足够多的设计人才？既能使用居泰隆自主研发的可视化设计软件，还要能为每个客户提供个性化服务，另外还要有一定的市场推广能力。如果以设计人员为核心，是否会影响可复制性？如何对这些人进行管理？

　　“最初我们只是确立了一站式服务的大方向，具体的路径其实是慢慢摸索出来的。”王泓清说。投资后的第一年，居泰隆只开出了3家直营中心店，作为对“基础问题”的实验平台。最好的例证就是居泰隆最终采用了不让设计师直接面对客户，转而由市场人员、客户经理了解客户的偏好、确定相关装修风格后再做落地设计这种方式。

　　“流程、规则的清晰，是复制的基础。”王中一说，比如客服人员在电话里和客户怎么沟通等这类细节都要规范。然而在这个主要矛盾之外，居泰隆与其他连锁企业一样，也一直要面对团队一体化建设、标准执行到位的难题。“这几年王总每年都要花1/3的时间来做高管培训。”其投资人说，这种培训现在已经延伸到了中层。